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AAEL-Praxis-PlayBook zur AAEL-Reise: handlungsorientiert und partizipativ

PlayBook zum Rahmenwerk Ambidextrous Agile Educational Leadership (AAEL) für die Praxis von (Hochschul-)Bildung in der Post-Digitalität

Teil I — Zum AAEL-Praxis-PlayBook
Teil II — Den Anfang machen!
Teil III — Den nächsten Schritt gehen
Teil IV — Ausblick AAEL-Praxis-PlayBook

Teil I — Zum AAEL-Praxis-PlayBook

Es ist bereits Vieles da

Ganz im Sinne eines Zwergs auf Schultern von Riesen – wie es in der Einführung zum AAEL-Rahmenwerk zu lesen ist – lässt sich auch und besonders für den AAEL-Praxis-Transfer auf bekannte Methoden und zurückgreifen. Dazu zählen für mögliche Wege einer Umsetzung von AAEL allen voran Praktiken aus den Kontexten (systemischer) Beratung und Coaching sowie (agiler) Organisationsentwicklung.

Denn: Es ist bereits Vieles da, um im Rahmen von AAEL Hochschulbildung für und in der Post-Digitalität, in der Analoges wie Digitales selbstverständlich miteinander verschmelzen, gemeinsam besser zu gestalten. Bestehende Methoden und Praktiken können für ein Leadership in der Praxis der (Hochschul-)Bildung im Wandel passend zum AAEL-Rahmen direkt übernommen werden – oder dienen als Inspiration und Ausgangspunkt für Weiter- und gänzliche Neuentwicklungen.

Zum AAEL-Praxis-PlayBook

In diesem AAEL-Praxis-PlayBook liegt der Schwerpunkt darauf, handlungsorientierte Ideen und Impulse für die gemeinsame, proaktive Gestaltung einer Praxis von Hochschulbildung im Wandel mit Ambidextrous Agile Educational Leadership zu geben. Der verkürzte Begriff „AAEL-Praxis“ umfasst dabei weiterhin das gesamte Feld der Praxis und Praktiken, in dem die Umsetzung und Integration dieses spezifischen Leadership-Ansatzes von der Mikro- bis zur Makroebene mit seinen Prinzipien im Sinne des AAEL-Rahmenwerks stattfinden kann.

Das AAEL-PlayBook folgt dazu einem eigenständigen Stil: Es bietet aus einer systemischen Perspektive beispielhaft konkrete praxisnahe Anregungen, die sich vertiefend mit den einzelnen Elementen des AAEL-Rahmenwerks und in ihrem Zusammenspiel auseinandersetzen – fragend, interagierend und reflektierend und mit dem Ziel direkt mit dem nächsten Schritt ins handeln zu kommen. Die Impulse stehen nicht erschöpfend für alle Möglichkeiten der Umsetzung, sondern beispielhaft für eine stimmige Richtung im Sinne des Rahmenwerks.

Für diejenigen, die den AAEL-Rahmen direkt vom PlayBook zu erschließen suchen, wurden an den relevanten Stellen optionale Hinweise auf Vertiefungen und Querverweise zu den anderen Kapiteln gesetzt. Es ist nicht zwingend nötig, dieses Kapitel linear zu lesen – wenngleich es über den Textfluss derzeit linear aufgebaut ist.

Gemeinsam den Startpunkt suchen

Wenn es darum geht, einen Anfang zu machen, wird man schnell verleitet, linear zu denken, in Stufen und Phasen und vor allem auf den „richtigen“ oder einen Startpunkt zu warten bzw. ihn zu erwarten. Anfangen im Sinne von AAEL meint aber nicht, bei null anzufangen, sondern direkt zu beginnen. Mit einem ersten überschaubaren Experiment oder Versuch. Und zwar dort, wo der größte Handlungsdruck zu spüren ist oder eine zügige Veränderung vermutet wird und organisational wie personell machbar ist und passt. Also einen smarten Ansatzpunkt und Zielraum bestimmen, der einerseits vielfältige Betrachtungen zulässt und für die Beteiligten als sinnvoll erlebt wird und von echtem Interesse ist, aber auch in einem überschaubaren Zeitraum realistisch machbar ist. Diese Klarheit in Ansatzpunkt oder Hebel sowie Zielfeld oder Zielraum (jeweils) zu Beginn ist wichtig, weil ein solcher Prozess von den beteiligten Akteur_innen (einschließlich internen wie externen Stakeholder_innen) mitunter als Extra-Mühe sowohl in der Umsetzung als auch in der fortlaufenden kritischen (Selbst-)Reflexion empfunden und erlebt werden könnte.

Der Auftrag zum Start besteht also darin, gemeinsam einen guten Ansatz- und Startpunkt zu finden, um aktiv zu beginnen. Das gelingt gut durch genaues Hinschauen und genaues Hinhören wie auch genaues Hinspüren und Sensibilität für Dynamiken und Beziehungen; um in Erfahrung zu bringen, was bereits da ist und woran angeknüpft oder aufgebaut werden kann. Welche Akteur_innen dabei für ein Gemeinsam stehen, ist im jeweiligen Fall mit Blick auf die Besonderheiten der eigenen Hochschule passend zu bestimmen.

Das nachfolgende Praxis-PlayBook greift zur praxisnahen Illustration bewusst auf ein konstruiertes, fiktives Fallbeispiel einer Hochschule zurück, das bereits im Praxis-Transfer vorkommt – auf die Learning University (LU). Ziel dessen ist es, anschaulich einen möglichen Umgang mit den AAEL-Handlungsprinzipien sichtbar zu machen. Dadurch werden konkrete methodische Zugänge hoffentlich nachvollziehbarer und können so zur Anwendung und Adaption in der eigenen Hochschule inspirieren und ermutigen.

Teil II — Den Anfang machen!

Wir sind wieder an der fiktiven Learning University. Es hat orientierende Vorgespräche gegeben.
Und nun stellen wir uns folgende kurze Szene im Zuge eines ersten persönlichen Treffens einer kleinen Gruppe von Personen vor:

— „Okay. Und wo und mit wem fange ich bzw. fangen wir nun ganz konkret bei uns an?“ —

— „Welche Frage oder welches Thema drängt denn gerade? Wo sind Personen für welche Themen mit denen sich zusammen ein erstes Vorhaben als Handlungsfeld konstruktiv pilotieren und gemeinsam experimentieren lässt? Hier fangen wir an!“ —

— „Und wann können wir starten?“ —

— „Jetzt!“ —

— „Und wie können wir genau starten?“ —

— „Das kommt darauf an: Es gibt viele Möglichkeiten ¹ zwischen weichem und hartem Start mit AAEL, zwischen analytischem, kreativen oder sozialen Zugang – und ebenso viele dazu passende Methoden und strategische Vorgehensweisen. ² Hier im AAEL-Rahmen geht es ums gemeinsames Gestalten. Und es geht erstmal um das genaue Hinschauen und Hinhören und auch Hinspüren von dem, was ist, um ein gutes Gefühl für die Organisation und die Bedarfe zu bekommen.“ —

— „Das klingt erstmal ganz schön unkonkret, sollen wir wirklich einfach so jetzt starten – oder nicht doch erst etwas vorbereiten und präsentieren?“ —

— „Mein Vorschlag: Lasst uns im wahrsten Sinne ein Gefühl dafür bekommen, wie es gerade ist, wo wir starten sollten und mit wem – und zwar kreativ und gestalterisch. Das heißt, wir versuchen im ersten Schritt das, was und wie es bereits da ist, für uns sichtbar und begreifbar und damit besser erfahrbar zu machen. Und durchaus aus der Perspektive des AAEL-Rahmenwerks mit seinen Elementen einen analytischen Blick auf die Learning University zu werfen. Wo erlebt ihr beispielsweise ein Being im Sinne von AAEL und wo bereits ein Doing AAEL? Was liegt näher beieinander und was weiter voneinander entfernt?“ —

— „Okay, wir lassen uns einfach mal darauf ein.
Und wie machen wir das jetzt?“ —

— „Wir modellieren gemeinsam!“ —

Mit den Händen denken – Die eigene Hochschule modellieren

Die Gruppe blickt sich an.

„Mit Modelliermasse?“
fragt eine Lehrende skeptisch.

Ein anderer Teilnehmer lacht:
„Haben zuletzt meine Kinder in der Grundschule benutzt.
Und das soll uns jetzt helfen?“

Und die nächste sagt:
„Ich war noch nie gut im Basteln,
das können andere bestimmt besser.“

Doch es geht hier gerade nicht um handwerklich geschicktes Modellieren oder darum, perfekte Formen zu erschaffen. Wir nutzen hier das Modellieren, um in den Dialog zu kommen (ein ähnlicher Zugang wie er beim Bauen mit Lego®Serious Play®.

Es geht vielmehr darum, ein gemeinsames Verständnis von AAEL für die eigene Hochschule, für Hochschulstrukturen und Veränderungsprozesse nicht allein theoretisch zu diskutieren, sondern intuitiv, kreativ und haptisch zu erleben. Modelliermasse als Material ermöglicht es, Strukturen, Prozesse, Beziehungen und Dynamiken plastisch zu gestalten und erfahrbar zu machen, zu erspüren und darüber ins Gespräch zu kommen. Das klingt erstmal anspruchsvoll. Doch hier geht es weniger um ein perfektes oder richtiges Ergebnis, als mehr um den Prozess selbst – und gemeinsames Vertrauen in diesen Prozess.

Jede Person bringt dabei das mit ein, was in ihr steckt, was ihr spontan auffällt, sie sieht oder visualisieren möchte, wenn sie allgemein an ihre Hochschule und konkreten an ihren Arbeits- und Handlungsbereich denkt. Denn wenn wir über Hochschulentwicklung sprechen, geraten wir schnell in mitunter auch abstrakte Konzepte: Governance, Strukturen, Prozesse, Kultur. Doch Hochschulen sind nicht nur aus Texten und Organigrammen gemacht – sie stehen auch für Menschen, Interaktionen, Beziehungen, Räumen, Spannungen, Verbindungen und Möglichkeiten.

Wer mag, kann sozusagen konkret die eigene Hochschule oder Teile davon mit Modelliermasse nachbilden – oder abstrakt das abbilden, was er oder sie als AAEL-relevante Prozesse wahrnimmt:

🔗 Fragen zur Reflexion

Welche Strukturen behindern?
Wo sind blinde Flecken?
Wo sind Netzwerke oder Brücken?
Was ist besonders stabil?
Wo braucht es neue Wege?
Was fühlt sich heute schon lebendig an?
…

Die 12 Farben zum Modellieren stehen zugleich für die zwölf AAEL-Elemente und die Themen, die sie im Rahmenwerk repräsentieren, sodass die Hochschule als System entlang folgender Leitfragen sichtbar werden kann:

🏷️ Modellierfarben und Leitfragen und zu den (folgenden) Fokus-Abschnitten

Grau: Wie erleben wir Digitalisierung
als allgegenwärtige Bedingung in der Post-Digitalität?
Orange: Wo stehen wir zwischen Bewahren und Erneuern – wie zeigt sich
unsere Ambidextrie?
Grün: Wo sind wir flexibel? Wo festgefahren? Wo zeigt sich unsere Agilität?
Blau: Welche Bildungsideale prägen uns? Oder auch: Unsere Position zu Educational?
Gelb: Wer übernimmt Verantwortung? Wer bleibt passiv? Wo zeigt sich Leadership?
Pink: Welche Haltungen prägen unser Denken und Handeln im Being?
Hell-violett: Wie sind Strukturen – in der Organisation – miteinander verbunden?
Purpur: Welche Methoden setzen wir im Doing konkret um?
Violett: Welch Rolle spiele ich als – Person – in diesem System?
Rosa: Welche ethischen Grundlagen – welche Werte – bestimmen unser Handeln?
Violett: Welchen handlungsleitenden Prinzipien folgen wir?
Petrol: Welche unausgesprochenen Regeln bestimmen den Alltag in unserer Kultur?

Der Ablauf – Hochschule als Modell erleben

Zielgruppe:
Lehrende, Studierende, Verwaltungsmitarbeitende (gemischt); KI-Agent_innen (als eigenständige, interaktive Akteur:innen)
Ziel (der Methode):
Hochschulstrukturen greifbar machen

Die Teilnehmenden arbeiten als eine kleine Gruppe zusammen an einem Modell oder in mehreren kleinen Gruppen.
Die Aufgabe lautet:

🧭 Aufgabe: Modelliert gemeinsam eure Hochschule oder einen Ausschnitt davon.

Nutzt die Farben, um AAEL-Elemente sichtbar zu machen:

Wo erlebt ihr bereits Ambidextrie? Wo spürt ihr Agilität? Wo gibt es Widerstände, Lücken, fehlende Verbindungen?

Schritt 1 — Wahrnehmen & Modellieren

⚓️ Wie sieht unsere Hochschule aus?

Wie erleben wir zentrale und dezentrale Strukturen?
Welche Entscheidungswege gibt es?
Wo sind Barrieren, Netzwerke, Engpässe?
Wo entsteht Innovation – und wo stockt sie?

🔋Erweiterung durch KI-Analyse

Während die Gruppen arbeiten, können Gespräche aufgezeichnet und transkribiert werden. Eine KI-gestützte Analyse wertet die Diskussion aus und erkennt Muster:

Welche Begriffe dominieren?
Gibt es Widersprüche zwischen gesagtem und modelliertem Bild?
Welche Werte und Prinzipien tauchen am häufigsten auf?

Schritt 2 — Reflexion & Interpretation

🔗 Was erkennen wir?

Welche Strukturen sind stabil – welche beweglich?
Wo entstehen Blockaden? Wo gibt es blinde Flecken?
Welche Bereiche sind besonders gut vernetzt – wo fehlen Verbindungen?
…

🔋 KI-Agent_innen als Impulsgebende

Fotos der Modelle werden hochgeladen, und eine KI generiert Begriffe oder Cluster, z. B., um Strukturen zu verstehen und neue Perspektiven zu gewinnen:

„Zentralisierte Steuerung vs. agile Netzwerke“
„Fachkulturen mit wenig Austausch“
„Spannung zwischen Verwaltung und Lehre“

Schritt 3 — Handlung & Experiment

📍 Was können wir sofort ändern?

Welche eine wäre eine gute erste Maßnahme, um sie in eurer Hochschule anzustoßen und was wäre ein machbarer erster Schritt?

📍 Kleines Experiment statt großer Reform:

Einen Entscheidungsprozess transparenter gestalten?
Eine interdisziplinäre Kooperation starten?
Ein Experimentierraum für neue Lehrmethoden eröffnen?

🔋 KI-gestütztes Review

Welche Begriffe tauchten in der ersten Reflexion häufig auf – welche wurden am Ende durch konkrete Maßnahmen aufgegriffen?

Schritt 4 (optional) — Meta-Reflexion: Erkenntnisse aus dem Modellieren

Nachdem die Modelle fertig sind, folgt eine bewusst geführte Reflexionsrunde.

🧭 Aufgabe: Entscheidet als Gruppe!

Möchtet ihr euer Modell jetzt aushärten und als Dokumentation behalten
oder es offenlassen für spätere Weiterentwicklung?!!

🔗 Fragen zur Meta-Reflexion:

Was ist euch während des Modellierens bewusst geworden?
Welche Strukturen habt ihr gebaut, ohne es zu merken?
Welche Spannungen oder Herausforderungen wurden erst durch das Modellieren sichtbar?
Inwiefern verändert sich durch diese Methode euer Blick auf die eigene Hochschule?
Wie erlebt ihr persönliche Ambidextrie im Modellieren – wo fühlt ihr euch eher festgelegt, wo eher flexibel?
…

AAEL-Handlungsprinzip: Wertebasiertes Agieren für eine zukunftsfähige Hochschulbildung

Durch die kreative Auseinandersetzung wird Hochschulentwicklung nicht nur diskutiert, sondern haptisch erlebt – das fördert Dialog, Reflexion und gemeinsame Verständigung.

Teil III — Den nächsten Schritt gehen

In diesem Kapitel werden im Sinne der Entwicklung und Anwendung eines AAEL-Being und AAEL-Doing eine Auswahl passender methodischer Zugänge und Varianten vorgestellt und systematisch entlang der Bausteine der AAEL-Visualisierung für die Praxis nachvollziehbar gemacht.

Nachdem im Kapitel AAEL-Praxis-Transfer Regeln, Prinzipien und das rahmende fiktive Beispiel der Learning University (LU) benannt sind, werden hier nun beispielhafte Praktiken entlang der Prinzipien des AAEL-Rahmens für ein Praxis von Hochschulbildung vorgestellt.

Um dem Ganzen eine Struktur zu geben, wird von den jeweiligen Bausteinen aus der Visualisierung als Fokus ausgegangen. Dafür sei hier nochmals an die Visualisierung mit ihren zwölf Elementen erinnert, die nun für dieses Kapitel wie folgt als Gliederung genutzt werden:

Fokus 1: Post-Digitalität (grau)
Fokus 2: Ambidextrous (orange)
Fokus 3: Agile (grün)
Fokus 4: Educational (blau)
Fokus 5: Leadership (gelb)
Fokus 6: Being (pink)
Fokus 7: Organisation (hell-violett)
Fokus 8: Doing (purpur)
Fokus 9: Person (violett)
Fokus 10: Werte (rosa)
Fokus 11: Prinzipien (lila)
Fokus 12: Kultur (petrol)

Abbildung: Visualisierung zum Rahmenwerk AAEL – Ambidextrous Agile Educational Leadership für die gemeinsame Gestaltung von (Hochschul-)Bildung in der Post-Digitalität, Version 2.1.

Diese Reihung kann mit Blick auf die Praxis von Hochschulbildung auch in eine eigene Abfolge gebracht und betrachtet werden. Es gilt hier vielmehr ganz in einem systemischen, multiperspektivischen Sinne zum einen alle anderen Elemente dennoch mit im Blick zu haben und ganz konkret zu schauen, inwiefern es zu welchen Elementen im jeweiligen Fall besonders starke Überschneidungen gibt.

Dabei werden auch die in der Visualisierung zugeordneten Farben zur hoffentlich besseren Orientierung mit eingebunden. Und es werden exemplarisch unter Rückgriff auf das fiktive Beispiel der Learning-University mal Mikro‑, mal Meso- und mal Makroebene und ebenso exemplarisch jeweils ausgewählte Akteur_innen adressiert. Sie sollen zeigen, dass ein AAEL wirklich alle Akteur_innen auf allen Ebenen in ihrem Zusammenspiel im Blick hat.

Jeder Baustein ist dann wiederum entlang der folgenden Punkte gegliedert:

📍 Hintergrund und Ausgangslage an der Learning University (LU)
💭 Fiktive Situation als Fallbeispiel an der LU
🔗 (Systemische) Fragen zur Reflexion
🎉Skizze einer Methode zur Anwendung als beispielhafte Vorgehensvariante
💡Zusammenschau

Und es bleibt dabei: Dies ist ein Rahmen und keine Anleitung. Die Elemente des AAEL-Rahmenwerks werden nachfolgend exemplarisch einzeln behandelt für einen Eindruck, wie ein nächster Schritt mit besonderem Fokus aussehen könnte. Alle Vorschläge sind nur ein Anstoß und keine verbindliche Vorlage. Es ist stets zu prüfen, welche Variante oder Anpassung zur eigenen, individuellen Hochschulkultur passt und welche Anpassungen nötig sind.

Und: Vielleicht inspiriert allein das Lesen des Vorschlags bereits zu einem eigenen – ebenso passenden – Vorgehen?

📍 Hintergrund und Ausganglage an der Learning University (LU)

Die Learning University (LU) hat sich bewusst entschieden, Bildung nicht länger in Kategorien von „analog“ oder „digital“ zu trennen. Vielmehr gestaltet sie Lern‑, Lehr- und Arbeitsumgebungen selbstverständlich post-digital: Physische und virtuelle Räume verschmelzen miteinander und schaffen neue, integrative und hybride Bildungsräume. Dieses schließt auch architektonische Fragen mit Blick auf die Ausgestaltung von Räumen und Gebäuden auf dem Campus mit ein.

Das Rektorat und die Fakultäten verstehen, dass die post-digitalen Entwicklungen grundlegend verändern, wie Hochschule funktioniert. Gleichzeitig ist klar, dass persönliche Begegnungen im physischen Raum weiterhin ihren unverzichtbaren Wert haben. Beide Perspektiven sollen bewusst integriert und gleichwertig gestaltet werden, um an der LU selbstverständlich gelebt werden zu können.

Für die LU als lernende Organisation stellt sich dabei die Herausforderung, ihre Identität als Präsenzhochschule neu zu denken und zu gestalten: Es gilt, sowohl den Wert persönlicher Begegnungen, Kontakte und Interaktionen bewusst zu stärken als auch den Wert virtueller Begegnungen und digitaler Kommunikation aktiv zu nutzen.

In diesem Zusammenhang wird von den Akteur_innen in der Hochschule vermehrt auf von ihnen erstellte KI-Agent_innen als Unterstützung in unterschiedlichen Funktionen gesetzt. Generative Sprachmodelle oder GenAI wird hier nicht länger bloß als Werkzeuge genutzt, sondern als unterstützende, aktive Akteur_innen und Sparring- oder Reflexionpartner_innen in Lern- und Arbeitsprozesse eingebunden – sowohl auf der Mikro-Ebene (z.B. Seminare), auf der Mesoebene (z.B. Fakultätsstrukturen und ‑prozesse) als auch auf der Makroebene (u.a. strategische und ethische Fragen der Hochschulentwicklung). Durch die kontinuierliche Auswertung von Interaktionsmustern und automatisierten Feedback-Loops helfen sie beispielsweise, blinde Flecken und systemische Muster sichtbar zu machen und so zur Weiterentwicklung in den diversen Handlungsbereichen von Hochschulbildung beizutragen.

Diese bewusste Kombination von Präsenz und Virtualität ebenso wie die Reflexion durch Menschen und KI-Agent_innen prägt diese Selbstverständlichkeit der Post-Digitalität an der LU.

⚓️ Es stellen sich daher folgende zentrale Fragen:

Wie kann die LU Bildung und Zusammenarbeit gestalten, wenn analoge und digitale Räume nicht mehr getrennt gedacht werden, sondern selbstverständlich und systematisch miteinander verschmelzen?
Wie müssen wir den Umgang mit KI-Agent_innen bewusst und reflektiert gestalten, um die Vorteile der Kooperation zu nutzen und gleichzeitig Menschlichkeit und Verantwortung zu erhalten?
Welche Kompetenzen und Haltung brauchen Hochschulmitglieder auf allen Ebenen, um souverän und verantwortungsbewusst mit der post-digitalen Realität umzugehen?

Fokus 1: Post-Digitalität (grau)

💭 Fiktive Situation als Fallbeispiel an der LU

— Post-digitales Zusammenspiel
auf der Mikro‑, Meso‑, und Makro-Ebene

Es ist Vormittag. Eine interdisziplinäre Projektgruppe bestehend aus Lehrenden, Studierenden, Verwaltungspersonal und ihren KI-Agent_innen trifft sich in einem digitalen Arbeitsraum, dem „LU-Workspace“. Dieser Raum fühlt sich für alle Beteiligten real an: Persönliche Avatare sitzen nebeneinander, teilen Ideen, moderieren Gespräche und schlagen eigenständig Schritte zur Problemlösung vor. KI-Agent_innen werden am Prozess beteiligt, indem man sie eigene kritische Rückfragen stellen lässt, die Perspektiven für Entscheidungen anbieten und Vorschläge erweitern und verbessern (können).

Parallel dazu findet auf dem physischen Campus ein Treffen in Präsenz statt:
Dekanin Leonie Hansen bespricht mit ihren Kolleg_innen aus unterschiedlichen Fakultäten und der Verwaltung, wie KI-Agent_innen sozial, organisatorisch und ethisch integriert werden können.

Hansen betont:
„Unsere KI-Agent_innen sind längst Teammitglieder geworden. Sie übernehmen nicht nur Routinen, sondern bieten Vorschläge und kritische Reflexionen an, die uns helfen können, weiter zu denken und Entscheidungen vorzubereiten. Sie simulieren mehr menschliches Kommunikationsverhalten. Doch wir brauchen klare Leitlinien: Wo genau verlaufen für uns die Grenzen zwischen menschlicher Verantwortung und KI-Handlungsspielraum?“

Eine Studentin ergänzt nachdenklich:
„Mein KI-Agent fühlt sich oft wie ein förderlicher Gesprächspartner an. Er hilft mir enorm, fordert mich aber auch heraus, Verantwortung und persönliche Entscheidungen nicht vollständig an ihn abzugeben.“

In einer kurzen Gesprächspause ergänzt Professor Henrik Meissner:
„Das verändert perspektivisch grundlegend unsere Vorstellungen von sozialer Interaktion, Verantwortung und auch Leadership. Gerade jetzt ist es essenziell, dass wir als Hochschule nicht in ein Entweder-Oder zwischen Präsenz und Virtualität geraten, sondern bewusst die besonderen Stärken vieler möglicher Kommunikations- und Lernformen miteinander verzahnen.“

AAEL-Handlungsprinzip: Selbstverständliche Post-Digitalität

Digitale und analoge Kommunikation werden bewusst und gleichwertig kombiniert. Digitalität und KI werden als selbstverständliche Bestandteile der Hochschulkultur verstanden und kritisch reflektiert

🔗 Systemische Fragen zur Reflexion

Wie verändert der Umgang mit KI in der Hochschulbildung und KI-Agent_innen unsere Auffassung von Bildung, Kommunikation und Verantwortung an der Hochschule?
Wie verändert die Integration von KI in der Hochschulbildung und KI-Agent_innen unsere Wahrnehmung von Verantwortung, Leadership und sozialer Interaktion?
Wie können wir den Wert persönlicher Begegnungen und digitaler Kommunikation gezielt fördern und miteinander verzahnen?
Welche Rahmenbedingungen sind nötig, damit sich Menschen im Zusammenspiel mit KI-Agent_innen sicher fühlen und Verantwortung klar geregelt bleibt?
Wie sichern wir persönliche Verantwortung und Entscheidungsautonomie, wenn KI zunehmend selbstständig agiert?
Welche Rahmenbedingungen benötigen Hochschulangehörige, um souverän und reflektiert in einer post-digitalen Umgebung mit KI-Agent_innen zusammenzuarbeiten?
Welche ethischen und wertebasierten Leitlinien benötigen wir für eine verantwortungsvolle Zusammenarbeit mit KI-Agent_innen?
…

🎉Skizze einer Methode zur Anwendung als beispielhafte Vorgehensvariante:
Reflective Integration Workshop

Zielgruppe:
Lehrende, Studierende, Verwaltungsmitarbeitende (gemischt); KI-Agent_innen (als eigenständige, interaktive Akteur_innen)
Ziel (der Methode):
Gezielte und reflektierte Integration von KI in in der Hochschulbildung und KI-Agent_innen in Arbeits- und Lernprozesse.
Dabei steht im Vordergrund, bewusst die Balance zwischen Mensch und KI zu gestalten und Verantwortungsbereiche klar zu definieren.

Schritt 1 — Rollenbewusstsein (Being AAEL)

⚓️ (Klein-)Gruppen reflektieren gemeinsam ihre Haltung zur Zusammenarbeit mit KI-Agent_innen:

Welche Rolle übernehmen KI-Agent_innen derzeit in unseren Prozessen?
Wie verändert die Präsenz der KI unsere Interaktionen und Entscheidungsprozesse?
Wie beeinflusst das Zusammenspiel mit KI-Agent_innen unsere Wertehaltung, insbesondere in Bezug auf Verantwortung, Vertrauen und Offenheit?
Welche Haltung brauchen wir, um souverän und ethisch verantwortlich zu agieren?

Schritt 2 — Rollenbewusstsein (Being AAEL)

🧭 Aufgabe: Bearbeitet in der Gruppe eine typische Arbeit gemeinsam mit einem oder einer KI-Agent_in

Teams bearbeiten konkrete Aufgaben (z.B. Projektpläne, Analysen, Texte) gemeinsam mit ihren KI-Agent_innen. Dabei dokumentieren sie explizit Momente, in denen KI-Agent_innen besonders hilfreich, verwirrend oder kritisch empfunden wurden.

Schritt 3 — Kritische Reflexion und Handlungsempfehlungen (Being & Doing AAEL)

⚓️ Gemeinsame Reflexion nach der Aufgabenbearbeitung:

Wo waren KI-Agent_innen besonders wertvoll?
Wo brauchen wir klare Grenzen und Regeln für die Interaktion?

🧭 Aufgabe: Erarbeitet eine Empfehlung für den verantwortungsvollen Umgang mit KI-Agent_innen in der Hochschule

AAEL-Handlungsprinzip: Wertebasiertes Agieren für eine zukunftsfähige Hochschulbildung

Die Methode fördert die bewusste Werteorientierung, um verantwortungsvoll und reflektiert mit der Präsenz von KI-Agent_innen umzugehen.

AAEL-Handlungsprinzip: Gesellschaftliche Verantwortung und Bildungsauftrag

Bewusstes Reflektieren und Gestalten der Zusammenarbeit mit KI-Agent_innen im Kontext globaler ethischer Verantwortung.

🏷️ Ergänzungen und Kommentare (globale Perspektive, Makro-Ebene):

In strategischen Diskussionen auf Makro-Ebene diskutiert die Hochschulleitung parallel globale und ethische Implikationen wie auch ihr Selbstverständnis als zukunftsorientierte Hochschule in der Post-Digitalität:

Welche gesellschaftliche Verantwortung tragen wir als Hochschule für den Umgang mit KI als eigenständigen Akteur_innen?
Welche global relevanten ethischen Standards verfolgen wir im Umgang mit KI-Agent_innen? Welche Handlungsempfehlungen gibt es bisher, die wir übernehmen können und sollten?
Wie gestalten wir einen post-digitalen Campus, der für Studierende ein attraktive Lern- und Interaktionsumgebung darstellt?
Wie gestalten wir zeitgemäße Hochschulbildung, die zugleich internationale Maßstäbe für ethisch und sozial verantwortliche KI-Integration setzt?
Wie positionieren wir uns klar als zukunftsfähige Hochschule, die nicht zwischen analog und digital trennt, sondern selbstbewusst und souverän neue Wege im Dazwischen geht und ein Vorbild für die Hochschullandschaft sichtbar werden kann?

💡 Zusammenschau

Die LU erkennt bewusst, dass KI-Agent_innen und digitale Räume längst selbstverständliche Teile des Hochschulalltags geworden sind. Gleichzeitig ist klar, dass die physische Begegnung ihren Wert behält.

Die Integration physischer und digitaler Interaktion sowie die reflektierte Zusammenarbeit mit KI-Agent_innen wird systematisch gefördert – sowohl auf werteorientierter Haltungsebene (Being AAEL) als auch auf methodisch-praktischer Ebene (Doing AAEL).

Dadurch kann nachhaltig eine emergente AAEL-Kultur entstehen, die digitale und analoge Welten souverän verbindet.

Fokus 2: Ambidextrous (orange)

📍 Hintergrund und Ausganglage an der Learning University (LU)

Die Learning University (LU) bewegt sich als traditionsreiche Bildungsinstitution im Spannungsfeld zwischen der kontinuierlichen Optimierung bewährter Strukturen und Prozesse (Exploitation) und der notwendigen Offenheit für Innovation und Erneuerung (Exploration). Im Zuge der digitalen Transformation – von klassischem E‑Learning bis zur umfassenden Integration Künstlicher Intelligenz (KI) in Lehre, Forschung und Verwaltung – stehen Hochschulen vor der Herausforderung, vielfältige, teils widersprüchliche Anforderungen gleichzeitig zu bewältigen. Dabei wird zunehmend deutlich, dass einfache Lösungen und lineare Antworten nicht mehr ausreichen. Hochschulbildung geschieht heute in einem komplexen gesellschaftlichen Kontext, der ambidextres und genau genommen bei den multiplen Perspektiven, die zu berücksichtigen sind, sogar multidextres Denken und Handeln erfordert.

Vor diesem Hintergrund hat sich die erweiterte Hochschulleitung der LU gemeinsam mit politischen Akteur_innen bewusst entschieden, Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen Hochschulen zunehmend als „Experimentierräume“ fungieren. Diese sollen ihnen ermöglichen, neue Wege jenseits klassischer regulatorischer Vorgaben und traditioneller Governance-Strukturen zu beschreiten. Die LU erkennt dabei ausdrücklich den Bedarf, ambidextre Denk- und Handlungsräume zu fördern, um souverän auf vielfältige gesellschaftliche Anforderungen reagieren zu können.

⚓️ Es stellen sich daher folgende zentrale Fragen:

Wie kann die LU Bildung und Zusammenarbeit gestalten, wenn analoge und digitale Räume nicht mehr getrennt gedacht werden, sondern selbstverständlich und systematisch miteinander verschmelzen?
Wie müssen wir den Umgang mit KI-Agent_innen bewusst und reflektiert gestalten, um die Vorteile der Kooperation zu nutzen und gleichzeitig Menschlichkeit und Verantwortung zu erhalten?
Welche Kompetenzen und Haltung brauchen Hochschulmitglieder auf allen Ebenen, um souverän und verantwortungsbewusst mit der post-digitalen Realität umzugehen?

💭 Fiktive Situation als Fallbeispiel an der LU

— Ambidextrie im Hochschulkontext: Zwischen Stabilität und Experimentierraum
am Beispiel der Meso- und Makroebene

Die erweiterte Hochschulleitung, bestehend aus dem Rektorat, Pro-Rektor_innen, Senatsmitgliedern sowie externen Stakeholder_innen aus Politik und Gesellschaft, trifft sich zu einem strategischen Workshop. Thema ist die grundlegende strategische Ausrichtung der LU angesichts der Herausforderungen durch Digitalisierung und KI-Integration.

Rektorin Eva Adams eröffnet die Diskussion:
„Unsere Herausforderung ist offensichtlich: Wir stehen zwischen zwei großen Polen. Einerseits brauchen wir eine verlässliche, stabile Basis – unsere klassischen, modularisierten Studiengänge, feste Prüfungsordnungen und langfristige Forschungsprogramme.
Andererseits müssen wir offen und schnell auf neue Entwicklungen reagieren, von Micro-Credentials bis hin zur systematischen Integration von KI in alle Hochschulbereiche. Und die Konkurrenz schläft nicht – schauen Sie sich den Markt der privaten Hochschulen an und deren Zulauf an Studierenden, die bei uns fehlen oder fehlen werden.“

Die Pro-Rektorin für Studium und Lehre Nakoa Laux ergänzt:
„Um souverän handeln zu können, müssen wir uns der Komplexität unseres Umfeldes bewusst sein. Wir sollten ambidextre und genau genommen multidextre Denkweisen und agile Governance-Strukturen entwickeln, die uns erlauben, klassische Studiengänge und kurzfristige Innovationsprojekte parallel umzusetzen. Politik und Hochschulen müssen hier Hand in Hand gehen, damit echte Experimentierräume entstehen. Auch mit Blick auf unsere zukünftige Handlungsfähigkeit.“

Ein Vertreter des Ministeriums greift diese Perspektive auf:
„Wir verstehen, dass Hochschulen aktuell zu stark durch klassische Regulierungen gebunden sind. Für eine agile Hochschulentwicklung brauchen wir gezielt flexible Rahmenbedingungen. Wir sind daher offen, Experimentierräume zu fördern, die es Hochschulen erlauben, schnell auf gesellschaftliche Herausforderungen wie KI-Integration und digitale Transformation zu reagieren.“

AAEL-Handlungsprinzip: Überbrückung der Dualität von Exploration und Exploitation

Die LU positioniert sich bewusst als ambidexter Akteur, der Stabilität und Innovation gezielt und strategisch miteinander verbindet.

🔗 Systemische Fragen zur Reflexion

Wie schaffen wir eine Kultur und Struktur, in der wir gleichzeitig bestehende Prozesse optimieren und neue, innovative Lösungen explorieren?
Wie lässt sich ambidextres Verhalten konkret an unserer Hochschule etablieren, und welche AAEL-Werte und ‑Prinzipien helfen uns konkret dabei?
Wie können Politik und Hochschulen gemeinsam Rahmenbedingungen schaffen, die echte agile Handlungsfähigkeit ermöglichen?
Wie erkennen wir, ob wir in unseren Handlungen die richtige Balance zwischen Stabilität und Innovation gefunden haben?
…

🎉Skizze einer Methode zur Anwendung als beispielhafte Vorgehensvariante:
Ambidextrie-Review Workshop

Zielgruppe:
Erweiterte Hochschulleitung (Rektorat, Pro-Rektor_innen, Senate, Hochschulräte); Vertreter_innen aus Bildungspolitik und Ministerien; Externe Expert_innen aus Wissenschaft, Wirtschaft und Gesellschaft)
Ziel der Methode:
Regelmäßige strategische Standortbestimmung zur ambidextren Ausrichtung der LU zwischen Exploration und Exploitation, gemeinsam getragen durch Hochschulleitung und politische Entscheidungsträger_innen.

Schritt 1 — Reflexion und Standortbestimmung (Being AAEL)

Systematische Analyse aktueller Spannungsfelder zwischen klassischen Hochschulstrukturen und innovativen Ansätzen (Micro-Credentials, KI-Integration, etc.).
Einordnung aktueller Herausforderungen und Chancen mithilfe des Cynefin-Frameworks zur Komplexitätsanalyse.

Schritt 2 — Strategische Ambidextrie-Analyse (Doing AAEL)

Identifikation konkreter Projekte und Initiativen (z.B. Experimentierräume), die exemplarisch die Spannung zwischen Stabilität und Innovation sichtbar machen.
Gemeinsame Bewertung von Erfolgen, Misserfolgen und Erkenntnissen aus bereits umgesetzten Maßnahmen.

Schritt 3 — Politischer und struktureller Review (Being & Doing AAEL)

Offene Diskussion mit politischer Ebene über regulatorische und strukturelle Freiräume für Ambidextrie (Experimentierräume).
Entwicklung konkreter Handlungsempfehlungen für politische und strukturelle Rahmenbedingungen, um ambidextres (und multidextres) Handeln an der Hochschule nachhaltig zu ermöglichen.

AAEL-Handlungsprinzipien: Gesellschaftliche Verantwortung und Bildungsauftrag & Wertebasiertes Agieren für eine zukunftsfähige Hochschulbildung

Politische und hochschulinterne Stakeholder_innen gestalten gemeinsam ambidext und agil die Zukunftsfähigkeit der LU, basierend auf einer bewussten Werteorientierung und gesellschaftlicher Verantwortung.

💡 Zusammenschau

Die LU erkennt bewusst, dass Hochschulbildung heute in komplexen gesellschaftlichen Kontexten stattfindet, in denen eine ambidextre Denk- und Handlungsweise notwendig ist. Gemeinsam mit politischen Entscheidungsträger_innen schafft die LU strategische und strukturelle Rahmenbedingungen, die es erlauben, souverän zwischen Exploration (Innovation) und Exploitation (Optimierung) zu navigieren. Dies geschieht bewusst und methodisch systematisch durch regelmäßige Reviews und experimentelle Freiräume, wodurch sich langfristig eine tragfähige, emergente AAEL-Kultur auch unter Einbezug der Makroebene ergeben kann.

Fokus 3: Agile (grün)

📍 Hintergrund und Ausganglage an der Learning University (LU)

Agilität wird an der Learning University (LU) nicht als Modebegriff missverstanden, sondern ist längst zu einer handlungsleitenden Perspektive und Haltung geworden: souveränes, iteratives, transparentes und mutiges Vorgehen, um schnell und nachhaltig auf komplexe Herausforderungen zu reagieren. Gleichzeitig weiß die LU: Agilität bedeutet nicht Chaos oder ziellose Flexibilität, sondern bewusstes Handeln auf Grundlage einer klaren, gemeinsamen Wertehaltung – vor allem Mut, Transparenz, Feedback und Verantwortungsübernahme – mit Blick auf die Qualität der Aufgaben einer Hochschule und ihre Leistungen für die Wissenschaft und Bildung für die Gesellschaft.

Das Rektorat hat sich entschieden, systematisch Rahmenbedingungen zu ermöglichen, die agile Methoden und Praktiken (Doing AAEL) sowie eine souveräne Prinzipien- und Werteorientierung (Being AAEL) bei allen Hochschulmitgliedern fördern. Gerade im Bereich der Lehrentwicklung in und zwischen den Fakultäten zeigt sich derzeit ein Spannungsfeld besonders deutlich: Traditionelle Hochschulstrukturen – wie feste Studiengänge, Module und Prüfungsordnungen – stehen in einem deutlichen Spannungsverhältnis zu kurzfristigen, bedarfsorientierten und themenzentrierten Bildungsangeboten (z.B. Micro-Credentials zu KI, Nachhaltigkeit, Data Literacy).

⚓️ Vor diesem Hintergrund stellen sich wichtige Fragen:

Wie können wir agile Bildungsangebote und traditionelle Strukturen souverän miteinander verbinden?
Welche Werte und welche Haltung helfen uns dabei, mutige agile Schritte systematisch und reflektiert zu gehen?
Wie können wir systematisch und zugleich flexibel auf Veränderungen reagieren und dabei unsere Bildungsangebote agil weiterentwickeln?
Wie integrieren wir regelmäßige und zügige Review- und Inspect-&-Adapt-Zyklen in unsere Prozesse, um gezielt externe Perspektiven wie etwa von KI-Agent_innen und externen Partner_innen in die Entwicklung und Zulassung zeitgemäßer Studien-Angebote einzubeziehen?

💭 Fiktive Situation als Fallbeispiel an der LU

— Post-digitales Zusammenspiel
(Mikro‑, Meso‑, Makro-Ebene)

Dekan Henrik Meissner sitzt gemeinsam mit Dekanin Leonie Hansen, Lehrenden, Studierendenvertreter_innen sowie Vertreter_innen aus Verwaltung und Prüfungsämtern zusammen, um über Curricula ergänzend zur klassischen Studienstrukturen zu sprechen.

Es geht zunehmend um neue, kurzfristige Formate mit Micro-Credentials oder ähnlichen Prüfungsformaten. Design-Sprints können hier bei der Entwicklung unterstützen.

„Unsere Herausforderung ist klar.“
sagt Meissner.
„Unsere traditionellen Studiengänge sind gut, aber zu unflexibel für aktuelle Themen wie KI, Data Literacy oder Nachhaltigkeit. Wir müssen mutig sein und diese neuen Themen agil in unser Angebot integrieren, ohne dabei Stabilität und Kontinuität zu verlieren.“

Dekanin Leonie Hansen ergänzt:
„Dabei hilft es uns, explizit agile Praktiken wie regelmäßige Inspect-&-Adapt-Zyklen einzusetzen. Gleichzeitig müssen wir die Integration neuer Bildungsformate kritisch reflektieren – besonders in Reviews mit Studierenden, externen Partner_innen die uns als „Critical Friends“ unterstützen und KI-Agent_innen als Reflexionspartner_innen.“

Der Student Sami Okoye ergänzt weiter:
„Agilität hilft uns enorm dabei, praxisnah und aktuell zu lernen. Doch wir brauchen klare Rahmenbedingungen und eine transparente Haltung: Wie offen sind wir wirklich für Feedback von außen, etwa von KI-Agent_innen? Und wie stellen wir sicher, dass die agile Praxis nicht auf Kosten unserer langfristigen Kompetenzentwicklung geht?“

Der Pro-Dekan für Studium und Lehre der erziehungswissenschaftlichen Fakultät Stefano Clark wirft zudem grundsätzlicher die Frage auf:
„Inwiefern machen Prüfungsformate noch Sinn in Zeiten von KI? Und sollten wir nicht beginnen, Studienangebot im Sinne eines lebenslangen Lernens über alle Lebensphasen hinweg als passendes Angebot neu zu denken?“

AAEL-Handlungsprinzip: Überbrückung von Exploration und Exploitation

Agilität an der LU bedeutet bewusst, zwischen Innovation (Exploration) und bewährten Strukturen (Exploitation) zu navigieren.

🔗 Systemische Fragen zur Reflexion

Welche agilen Werte leben wir konkret, und wie beeinflussen sie unser tägliches Handeln in der Hochschule?
Wie schaffen wir Rahmenbedingungen, damit agile und traditionelle Bildungsformate sich gegenseitig ergänzen und nicht behindern?
Welche Rolle können KI-Agent_innen in agilen Prozessen einnehmen?
Wie fördern wir eine Feedback-Kultur, die Transparenz, Mut und Verantwortungsübernahme in agilen Prozessen stärkt?
…

🎉Skizze einer Methode zur Anwendung als beispielhafte Vorgehensvariante:
AAEL Agile Circle

Schritt 1 — Planning (Doing AAEL)

Gemeinsame Planung eines agilen Bildungsangebots (z.B. Micro-Credential zu Data Literacy mit KI-Bezug)
Klare Definition von Zielen, Rollen und Zuständigkeiten

Schritt 2 — Sprint-Phase: Agile Umsetzung (Doing AAEL)

Kleingruppen entwickeln agil und iterativ konkrete Lernangebote innerhalb kurzer Intervalle (1 bis 2 Wochen)
Währenddessen regelmäßiger Austausch und transparentes Feedback (Feedbackkultur aktiv leben)

Schritt 3 — Inspect-&-Adapt-Review mit Stakeholder_innen (Being & Doing AAEL)

Systematisches, moderiertes Review nach jedem Sprint
Explizite Einbindung von KI-Agent_innen zur Unterstützung und externen Partner_innen als “Critical Friends”
- „Welche blinden Flecken erkennen KI-Agent_innen, welche wir möglicherweise übersehen?“
- „Welche Veränderungen schlagen externe Partner_innen vor?“

AAEL-Handlungsprinzipien: Gesellschaftliche Verantwortung und Bildungsauftrag/Wertebasiertes Agieren für eine zukunftsfähige Hochschulbildung

Die LU nutzt das Review bewusst, um agile Werte wie Feedback, Offenheit und Mut praktisch zu leben.

Schritt 4 — Adaption und Iteration (Doing AAEL)

Sofortige Anpassung der Bildungsangebote auf Basis der Rückmeldungen
Neue agile Zyklen starten unmittelbar danach

💡 Zusammenschau

Die Learning University etabliert systematisch agile Methoden und Praktiken (Doing AAEL) auf Basis einer bewussten Werte- und Haltungsorientierung (Being AAEL). Im expliziten Zusammenspiel von Inspect-&-Adapt-Zyklen, regelmäßigen Reviews mit internen wie externen Stakeholder_innen und reflektierter Werteorientierung entsteht eine souveräne Agilität, welche traditionelle und innovative Bildungsangebote gleichermaßen wertschätzt und verbindet. Auf diese Weise entwickelt sich emergent eine nachhaltige AAEL-Kultur, die Agilität nicht nur theoretisch versteht, sondern praktisch lebt und bewusst nutzt.

Fokus 4: Educational (blau)

📍 Hintergrund und Ausganglage an der Learning University (LU)

Die Learning University (LU) versteht Bildung als gemeinsamen Purpose und zentralen Sinn, der alle Akteur_innen der Hochschule miteinander verbindet. Gerade angesichts komplexer gesellschaftlicher Herausforderungen – von digitaler Transformation und nachhaltiger Entwicklung bis hin zu ethischen Fragen rund um Künstliche Intelligenz – reicht eine rein fachliche Wissensvermittlung nicht mehr aus. Wissen ist heute digital und frei verfügbar; der eigentliche Wert einer Hochschule liegt somit nicht allein in der Vermittlung von Fachwissen, sondern zunehmend auch in der Förderung von Persönlichkeitsbildung, sozialer Kompetenz und kritischer Reflexionsfähigkeit.

Die LU positioniert sich bewusst als Ort ganzheitlicher Bildung, der jungen Menschen und Erwachsenen neben fachlichen Kompetenzen und Employability insbesondere auch Persönlichkeitsentwicklung ermöglicht. Gleichzeitig ist klar: Hochschulen in Deutschland stehen intern vor der Herausforderung, lose gekoppelte Systeme mit unterschiedlichen fachlichen Kulturen, Interessen, Ressourcenverteilungen und Spannungsfeldern (Zentralität vs. Dezentralität, Forschung vs. Lehre, traditionelle vs. agile Governance) zu integrieren und zu verbinden.

⚓️ Daraus ergeben sich für die LU zentrale Leitfragen:

Wie schaffen wir einen gemeinsamen Sinn („Purpose“) in komplexen Kontexten, der Studierende, Lehrende, Verwaltung und externe Partner_innen gleichermaßen verbindet und motiviert?
Wie fördern wir explizit neben Fachwissen und Employability auch Persönlichkeitsbildung und soziale Kompetenzentwicklung systematisch und nachhaltig?
Welche methodischen und strukturellen Rahmenbedingungen ermöglichen agile, ambidextre und partizipative Bildungsprozesse im Sinne von AAEL über traditionelle Silo-Strukturen hinaus?

💭 Fiktive Situation als Fallbeispiel an der LU

— Persönlichkeitsbildung gemeinsam ermöglichen“
(Mikro‑, Meso- und Makro-Ebene)

In einem hochschulweiten “Purpose-Forum” diskutieren Studierende, Lehrende, Mitarbeitende aus Verwaltung, Dekan_innen und Hochschulleitung gemeinsam mit externen Stakeholder_innen aus Wirtschaft, Politik und Gesellschaft wo sie den gemeinsamen Sinn von ihrer Hochschulbildung sehen. Dabei steht dieses Mal neben fachlicher und kompetenzorientierter Perspektive besonders die Stärkung von Persönlichkeitsbildung in der LU im Zentrum. Und damit die Frage nach dem Wofür mit Blick auf das spezifische Profil der LU.

Rektorin Eva Adams eröffnet:
„Wissen können unsere Studierenden heute überall erwerben. Unsere besondere Rolle liegt darin, Bildungsgelegenheiten in einem umfassenden Sinn zu bieten: Raum für persönliche Entwicklung, ethische Reflexion, kritisches Denken und soziale Verantwortung. Doch diese Ziele sind bislang oft nur Leitbilder auf dem Papier geblieben. Wie schaffen wir es, unseren Purpose in Bezug auf Bildung wirklich nachhaltig und praktisch in unserem Alltag zu integrieren und zu realisieren?“

Studentin Ailani Chen ergänzt:
„Ich wünsche mir, dass Hochschulbildung uns bewusst Räume gibt, um ethisch und kritisch mit digitalen Themen wie KI umzugehen. Bildung sollte heute nicht nur Berufsfähigkeit, sondern Lebensfähigkeit vermitteln.“

Dekanin Leonie Hansen greift das auf:
„Unsere Herausforderung ist, dass wir noch immer in Silos denken. Fakultäten und Verwaltung agieren oft nebeneinander her. Wir brauchen eine gemeinsam getragene Purpose-Orientierung, die auch wirklich gelebt wird.“

Die Pro-Rektorin für Studium und Lehre Nakoa Laux ergänzt:
„Dafür benötigen wir neue, agile und integrierte Formate und Strukturen, die explizit auf gemeinsamer Sinnorientierung und regelmäßiger Reflexion basieren. Lassen Sie uns dies systematisch und methodisch etablieren.“

AAEL-Handlungsprinzipien: Gesellschaftliche Verantwortung und Bildungsauftrag/Wertebasiertes Agieren für eine zukunftsfähige Hochschulbildung

Bildung wird als Purpose ganzheitlich gedacht und explizit mit Persönlichkeitsbildung, ethischer Reflexion und sozialer Verantwortung verbunden.

🔗 Systemische Fragen zur Reflexion

Wie definieren wir unseren gemeinsamen „Purpose“ als Hochschule – jenseits von bloßer Wissensvermittlung?
Welche persönlichen, ethischen und sozialen Möglichkeiten für transformative Bildung wollen wir gezielt fördern und entwickeln?
Wo fokussieren wir uns bewusst auf eine Kompetenzorientierung für zukünftige Handlungsfähigkeit und stärker auf transformatorische Kompetenzen?
Welche Strukturen oder Denkweisen hindern uns aktuell daran, diesen Purpose gemeinsam zu leben?
Welche Methoden und Formate helfen uns, eine Purpose-Orientierung hochschulweit authentisch und nachhaltig umzusetzen?
…

🎉Skizze einer Methode zur Anwendung als beispielhafte Vorgehensvariante:
AAEL Purpose Circle

Zielgruppe:
Studierende verschiedener Fakultäten; Lehrende und Forschende; Vertreter_innen aus Verwaltung und Hochschulmanagement; KI-Agent_innen
Ziel der Methode:
Entwicklung eines tragfähigen, gemeinsamen Purpose, der Bildung nicht nur fachlich, sondern auch in Hinblick auf Persönlichkeitsbildung und soziale Kompetenzentwicklung ausrichtet.

Schritt 1 — Gemeinsame Purpose-Definition (Being AAEL)

Gemischte Gruppen entwickeln konkrete Vorschläge für einen gemeinsamen Purpose der LU, der auch Persönlichkeitsbildung explizit einschließt.
Diskussion: Was bedeutet Bildung für uns heute ganzheitlich?

Schritt 2 — Analyse der aktuellen Praxis (Doing AAEL)

Gruppen reflektieren kritisch, wo und wie der gemeinsame Purpose in ihrem Bereich aktuell bereits gelebt wird und wo er bislang nur auf dem Papier steht.

Schritt 3 — Gemeinsame Purpose-Integration (Being & Doing AAEL)

Entwicklung konkreter Schritte zur Integration von Purpose und Persönlichkeitsbildung in Lehre, Forschung, Verwaltung und Campusleben.
Planung agiler Experimentierräume für neue Formate der Persönlichkeitsbildung und sozialen Kompetenzentwicklung.

AAEL-Handlungsprinzipien: Überbrückung der Dualität von Exploration und Exploitation & Souveräne Agilität im Bildungsbereich

Purpose und Persönlichkeitsbildung werden bewusst agil entwickelt, integriert und iterativ weiterentwickelt.

💡 Zusammenschau

Fokus 5: Leadership (gelb)

📍 Hintergrund und Ausganglage an der Learning University (LU)

An der Learning University (LU) wird Leadership nicht länger mit einer hierarchischen Position verwechselt. Vielmehr ist Leadership eine Haltung und ein Handeln, das ausdrücklich von allen Hochschulangehörigen getragen und gestaltet wird – von Dekan_innen, Lehrenden und Forschenden ebenso wie von Studierenden und Mitarbeitenden in der Administration. Dies ist insbesondere im Kontext agiler und ambidextrer Prozesse erforderlich, in denen dynamischer Wandel und Unsicherheit zum Alltag gehören.

Das Rektorat hat nun bewusst entschieden, Rahmenbedingungen zu ermöglichen, die eine aktive, breit verteilte Leadership-Verantwortung fördern. Die zentrale Idee dahinter: Wenn die LU nachhaltig, agil und ambidext oder multidext agieren möchte, müssen alle Beteiligten ihre eigene Leadership-Rolle erkennen, annehmen und in gemeinsamen Prozessen praktizieren. Nur so kann eine echte AAEL-Kultur entstehen und nachhaltig wirken.

Hier wird der Fokus explizit auf die mittlere Ebene der Fakultäten gerichtet, da diese entscheidend dafür ist, wie Wandel und Innovation in Hochschulen erfolgreich umgesetzt werden. Zugleich sollen bewusst alle Hochschulmitglieder (u.a. Studierende, Verwaltung, Lehrende und wo sinnvoll auch Alumni) als Teilnehmende eingebunden werden.

💭 Fiktive Situation als Fallbeispiel an der LU

— Leadership in allen Bereichen übernehmen können. (Fokus: mittlere Ebene der Dekanate und Fakultäten)

In den letzten Monaten hat sich an der LU die Erkenntnis durchgesetzt, dass Leadership künftig nicht mehr nur „von oben“ aus der Hochschulleitung kommen darf, sondern insbesondere in der Mitte der Hochschule – den Dekanaten und Fakultäten – verankert und wirksam werden muss.

Dekanin Leonie Hansen bringt es auf den Punkt:
„Gerade weil wir uns in so agilen und ambidextren Prozessen bewegen und ständig zwischen Bewährtem und Neuem navigieren müssen, braucht es ein Leadership, das nicht von wenigen Personen allein ausgeht. Jede und jeder in der Fakultät sollte in der Lage sein, selbst souverän und verantwortungsvoll im jeweiligen Handlungsbereich Leadership zu praktizieren.“

Dekan Henrik Meissner ergänzt:
„Das bedeutet zugleich, dass wir systematisch eine Haltung entwickeln müssen, die Werteorientierung, Offenheit und Empowerment ermöglicht. Doch das geht nicht von selbst – wir müssen es gemeinsam in agilen, reflektierenden und systematischen Formaten lernen und üben.“

Vor diesem Hintergrund entscheiden die Dekan_innen gemeinsam mit der Hochschulleitung, an der LU gezielt eine strukturierte Circle-Methode zu nutzen, um integriertes Leadership auf breiter Ebene zu stärken.

🔗 Systemische Fragen zur Reflexion

Wie verändert sich mein Verständnis von Leadership, wenn ich es nicht hierarchisch, sondern integrativ denke?
Was braucht es, damit ich selbst Leadership in meinem Umfeld mutig und zugleich verantwortungsbewusst übernehmen kann?
Wie erlebe ich meine Leadership-Haltung, wenn ich zwischen bewährten Prozessen und neuen, noch unsicheren Methoden navigiere?
Welche Rolle können KI-Agent_innen als zusätzliche Akteur_innen in Leadership-Prozessen übernehmen, und wie verändert das unsere Haltung zu Leadership?
…

Zielgruppe:
Dekan_innen, Lehrende, Studierende verschiedener Fakultäten; Vertreter_innen aus Verwaltung und Support; Externe Stakeholder_innen (z.B. Alumni, Praxispartner_innen); KI-Agent_innen als Reflexions- und Feedbackpartner_innen
Ziel der Methode:
Die LU setzt künftig auf eine systematisch orientierte Circle-Methode: den AAEL Peer-to-Peer-Leadership-Circle (Arbeitstitel: „Ambidextrie4me“[1]). Die Methode basiert auf einem systemischen Ansatz, bei dem Kleingruppen (4 bis 5 Personen) gemeinsam und regelmäßig ihre Leadership-Kompetenzen entwickeln und praktisch anwenden.

Gerade in Kleingruppen lässt sich integriertes Leadership besonders gut lernen, weil hier alle Teilnehmenden aktiv beteiligt sind und wechselseitiges Lernen durch Reflexion und Rückmeldung direkt erlebt wird. Jede Person übernimmt sowohl die Rolle eines Coaches als auch die einer gecoachten Person. Das schafft einen geschützten Raum, fördert Vertrauen und bietet zugleich schnelle, iterative Lernzyklen, wie sie für agile und ambidextre Organisationen essenziell sind.

Die „AAEL-Circle“-Methode startet mit einer klaren Ausrichtung auf die AAEL-Prinzipien und -Werte und besteht aus folgenden Phasen:

Schritt 1 — Standortbestimmung (Being AAEL)

Gemeinsame Klärung der persönlichen Leadership-Haltung
Austausch über persönliche Erfahrungen und Herausforderungen mit agilem und ambidextrem Leadership
Reflexion der eigenen Haltung zu Verantwortung, Offenheit, Vertrauen und Feedbackkultur

Schritt 2 — Peer-Coaching (Doing AAEL)

Circle-Treffen alle 1 bis 2 Wochen
Wechselseitige Begleitung bei der Bearbeitung konkreter Leadership-Fragestellungen (z.B. Umgang mit Widerständen in Change-Prozessen, Verantwortlichkeiten im KI-Einsatz klären)

Schritt 3 — KI-Agent_innen als ergänzende Reflexionspartner_innen

🔋 KI-Agent_innen als ergänzende Reflexionspartner_innen

KI-Agent_innen stellen bewusst kritische Rückfragen und spiegeln mögliche „Leadership-Biases“ der Teilnehmenden wider

Reflexion der Auswirkungen auf die Leadership-Haltung und die praktische Zusammenarbeit

🏷️ Ergänzungen und Kommentare (integrative Perspektive)

Leadership an der LU bedeutet explizit, Verantwortung und Steuerung von Change-Prozessen auf viele Schultern zu verteilen und bewusst agil und ambidext zu handeln.
KI-Agent_innen sind nicht nur Helfer_innen, sondern bewusst eingebundene Reflexionspartner_innen, um Leadership-Entscheidungen kritisch zu spiegeln.
Die Methode schafft emergente Rahmenbedingungen, die das Entstehen einer AAEL-Kultur aktiv unterstützen und fördern.

💡 Zusammenschau

Die Einführung des AAEL Peer-to-Peer-Leadership-Circles („Ambidextrie4me“[1]) unterstützt die Learning University darin, integriertes Leadership als geteilte Verantwortung und Haltung (Being AAEL) und als konkrete, agile Praxis (Doing AAEL) gleichermaßen zu entwickeln. In kleinen, sicheren Gruppen wird systematisch gelernt, wie ein gemeinsames Leadership aussieht, das in Zeiten von Ambidextrie, Agilität und digitaler Transformation unerlässlich ist – und wie hierbei auch neue Akteur_innen wie KI-Agent_innen bewusst integriert werden können.

Fokus 6: Being (pink)

📍 Hintergrund und Ausganglage an der Learning University (LU)

Die Learning University (LU) hat sich zum Ziel gesetzt, nicht allein agile und ambidextre Methoden und Strukturen zu implementieren (Doing AAEL), sondern auch darauf, eine tief verankerte Haltung mit zu denken, die diese Praktiken erst wirksam macht und die sich wiederum erst aus dem Praktizieren von AAEL, also einem Doing AAEL, ergibt – das Being AAEL. Dabei geht es um mehr als bloße Kompetenzentwicklung: Being AAEL bedeutet, eine reflektierte, wertebasierte und resiliente Grundhaltung zu kultivieren, die es Hochschulangehörigen ermöglicht, in komplexen Kontexten souverän zu handeln.

Während viele Hochschulen stark auf Wissensvermittlung und methodische Exzellenz fokussiert sind, wird die zusätzliche Bedeutung von Selbstreflexion, Coaching und persönlicher Entwicklung oft vernachlässigt. Doch ohne eine bewusste Haltung können selbst die besten Methoden nicht nachhaltig greifen. Being AAEL legt deshalb den Fokus auf Anregung von innerer Arbeit bei allen Akteur_innen für Selbstorganisation, systemische Reflexion und dialogische Entwicklungsprozesse.

Die LU fördert diese Haltung bewusst über Coaching, Peer-Coaching und Reflexionsformate, um AAEL nicht nur als organisatorisches Modell, sondern als persönliche Praxis ihrer Mitglieder zu verankern.

🏷️ Das geschieht auf allen Ebenen:

Mikro-Ebene: Individuelle Reflexion und persönliche Ambidextrie von Studierenden, Lehrenden, Verwaltungspersonal und Forschenden sowie Leitungen in Dekanaten und im Präsidium.
Meso-Ebene: Peer-Coaching, kollegiale Beratungsformate und interdisziplinäre Reflexionsräume.
Makro-Ebene: Hochschulweite Strukturen, die eine Kultur der systematischen Reflexion und wertebasierten Entwicklung ermöglichen – einschließlich externer Stakeholder_innen und Mitgliedern in Gremien.

💭 Fiktive Situation als Fallbeispiel an der LU

🎉Skizze einer Methode zur Anwendung als beispielhafte Vorgehensvariante:
AAEL Peer-to-Peer-Leadership-Circle („AAEL-Circle“-Methode) #Ambidextrie4me[1]

— Reflexion als Schlüssel zu AAEL (Mikro- & Meso-Ebene)

Die LU hat begonnen, agile und ambidextre Methoden einzuführen. So wird in Verwaltungsabläufen mit Kanban experimentiert, Design Thinking oder Scrum (mit Studierenden in Projektseminaren realisiert und Forschungscluster adaptieren für sich Methoden agilen Projektmanagements. Doch es zeigt sich, dass nicht alle Beteiligten sich damit wohlfühlen oder den Sinn dahinter unmittelbar erkennen. Besonders in interdisziplinären Projekten entstehen immer wieder Missverständnisse – sei es durch unterschiedliche Erwartungshaltungen, Arbeitsstile oder den Druck, schnell zu Ergebnissen zu kommen. Zudem sind tradierte Muster wie beispielsweise nächste Schritte von Entscheidungen und hierarchischen Zuständigkeiten abhängig zu machen oder die Nachtschichten vor Deadlines für Forschungsanträge oder Publikationen tief verankert. Gerade in Retrospektiven lässt sich hier und da immer noch Misstrauen spüren.

In einem interdisziplinären Forschungsprojekt zur nachhaltigen Digitalisierung treffen sich Professor_innen aus den Ingenieurwissenschaften, den Sozialwissenschaften und der Wirtschaftsfakultät. Nach anfänglicher Euphorie wird klar: Die Kommunikations- und Entscheidungswege verlaufen nicht so reibungslos wie erwartet. Während einige eine schnelle iterative Vorgehensweise bevorzugen, wollen andere erst grundlegend Konzepte diskutieren.

Dr. Aylin Berger, Projektleiterin aus der Fakultät für Nachhaltigkeitswissenschaften, merkt an:
„Wir haben viele Methoden übernommen, aber haben wir eigentlich unsere eigene Haltung reflektiert? Wie gehen wir mit Unsicherheiten um? Wie mit unterschiedlichen Erwartungen? Und woher kommt eigentlich unser Bedürfnis nach schnellen oder gründlichen Entscheidungen?“

AAEL-Handlungsprinzipien: Integriertes Leadership im Bildungsbereich/Wertebasiertes Agieren für eine zukunftsfähige Hochschulbildung

Being AAEL zeigt sich in einer bewussten Reflexion über eigene Werte, Entscheidungsprozesse und systemische Dynamiken.

🔗 Systemische Fragen zur Reflexion

Wie bewusst reflektieren wir unsere eigene Haltung im Umgang mit komplexen und dynamischen Herausforderungen?
Inwiefern lässt sich zwischen meiner Perspektive als Person und in meiner Rolle differenzieren? Wo ziehe ich Grenzen?
Wie gehen wir mit Unsicherheiten und Spannungen in interdisziplinären Teams um?
Welche systemischen Faktoren prägen unser eigenes Verhalten und unsere Entscheidungsprozesse?
Wie fördern wir an der Hochschule Räume für persönliche Entwicklung, Selbstorganisation und Peer-Reflexion – im Sinne der Personen und im Sinne der Organisation?
…

🎉Skizze einer Methode zur Anwendung als beispielhafte Vorgehensvariante:
AAEL-Peer-Coaching-Circle #Ambidextrie4me[1]

Zielgruppe:
Hochschulangehörige aus verschiedenen Fakultäten und Statusgruppen (Studierende, Lehrende, Verwaltung, Forschende); Moderierte Peer-Coaching-Gruppe (4 – 5 Personen pro Circle); Reflexionspartner_innen aus anderen Disziplinen oder mit anderen Perspektiven.
Ziel der Methode:
Strukturierte, peer-basierte Reflexion über persönliche Entwicklungsprozesse im Hochschulkontext, um Being AAEL aktiv zu erleben.

Schritt 1 — Klärung des persönlichen Entwicklungsanliegens (Being AAEL)

Jede_r Teilnehmer_in formuliert eine Frage oder ein Anliegen zur persönlichen oder professionellen Weiterentwicklung (z. B. „Wie kann ich meine Entscheidungsfähigkeit in unsicheren Situationen verbessern?“).
Die Gruppe hört aktiv zu und stellt systemische Fragen zur Reflexion.

Schritt 2 — Peer-Reflexion und Perspektivenwechsel (Doing AAEL)

Die Teilnehmenden tauschen Erfahrungen und Beobachtungen aus ihrer eigenen Praxis aus.
Reflexion über Muster, Entscheidungswege und alternative Handlungsoptionen.
Gemeinsame Erarbeitung von experimentellen kleinen Schritten für die Praxis.

Schritt 3 — Individuelle Commitments und Rückkopplung (Being & Doing AAEL)

Jede_r Teilnehmende formuliert konkrete Schritte zur Umsetzung und hält diese fest.
Regelmäßige Check-ins in späteren Treffen, um Lernfortschritte zu reflektieren.

AAEL-Handlungsprinzipien: Gesellschaftliche Verantwortung und Bildungsauftrag/Souveräne Agilität im Bildungsbereich

Being AAEL bedeutet, sich aktiv mit der eigenen Haltung auseinanderzusetzen und bewusste, werteorientierte Entscheidungen zu treffen.

💡 Zusammenschau

Being AAEL ist keine abstrakte Idee, sondern eine gelebte Praxis: Durch Peer-Coaching, Reflexion und die bewusste Auseinandersetzung mit der eigenen Haltung lernen Hochschulangehörige, in dynamischen und komplexen Kontexten souverän als Person und in ihren Rollen zu agieren. Die LU verankert Being AAEL bewusst als integralen Bestandteil der Hochschulkultur – nicht als isolierte Maßnahme, sondern als kontinuierlichen Entwicklungsprozess, der in alltägliche Praktiken, Strukturen und Entscheidungsprozesse eingebunden wird. Damit trägt Being AAEL dazu bei, Agilität, Ambidextrie und Leadership nicht nur als methodische Werkzeuge zu verstehen, sondern als reflektierte, bewusste Handlungsweise in der post-digitalen Hochschulpraxis zu verankern.

Fokus 7: Organisation (hell-violett)

📍 Hintergrund und Ausganglage an der Learning University (LU)

Die Learning University (LU) ist sich bewusst, dass Hochschulen als lose gekoppelte Systeme operieren: Fakultäten, Verwaltung, Lehre und Forschung sind oft eigenständig organisiert, jedoch gleichzeitig miteinander verflochten. Klassische Governance-Strukturen sind oft nicht ausreichend flexibel, um mit der zunehmenden Komplexität und Dynamik von Bildung, Forschung und gesellschaftlichen Anforderungen souverän umzugehen.

Die zentrale Herausforderung für eine Hochschule, die sich am AAEL-Rahmenwerk orientiert, liegt darin, Ambidextrie (Innovation vs. Stabilität) nicht nur in vereinzelten Prozessen oder Projekten, sondern in der gesamten Hochschulstruktur als eine kontextuelle organisationale Ambidextrie zu ermöglichen. Es braucht Experimentierräume ebenso wie klare, verlässliche Rahmenbedingungen, die Agilität, Partizipation und nachhaltige Entscheidungsprozesse unterstützen.

⚓️ Daraus ergeben sich wesentliche Fragen:

Wie kann eine Hochschule als Organisation souverän zwischen Stabilität und Veränderung navigieren?
Welche Macht- und Entscheidungsstrukturen fördern oder hemmen partizipative, agile und ambidextre Organisationsentwicklung?
Wie lassen sich zentrale und dezentrale Steuerung so kombinieren, dass sie die Gesamtorganisation stärken, anstatt neue Silos zu schaffen?
Wie können sich physische und digitale Organisationsstrukturen in einer post-digitalen Hochschule sinnvoll ergänzen?

💭 Fiktive Situation als Fallbeispiel an der LU

— Zentrale vs. dezentrale Steuerung – Wer entscheidet was?
(Makro- & Meso-Ebene, mit Auswirkungen auf Mikro-Ebene)

An der LU spitzt sich eine strategische Frage zu: Sollen zentrale Steuerungsmechanismen (Hochschulleitung, zentrale Verwaltung) gestärkt oder sollen Fakultäten und Lehrende mehr eigenständige Entscheidungsfreiheit erhalten?

Ein konkretes Beispiel dafür ist die digitale Infrastruktur: Während die zentrale IT-Abteilung eine einheitliche Plattform für digitale Lehre und Forschung etablieren möchte, bevorzugen Fakultäten dezentrale, fachspezifische Lösungen. Studierende hingegen fordern mehr Flexibilität und Offenheit.

In einer Sitzung der Hochschulleitung argumentiert Prorektorin für Digitalisierung Dr. Senta Klein:
„Wir brauchen eine übergreifende digitale Infrastruktur, um Nachhaltigkeit und Datensicherheit zu gewährleisten. Wenn jede Fakultät ihre eigene Lösung hat, wird das auf Dauer nicht tragfähig sein.“

Dekan Henrik Meissner aus der Wirtschaftsfakultät hält dagegen:
„Aber wenn alles zentralisiert wird, verlieren wir die Fähigkeit, agil auf neue Entwicklungen zu reagieren. Innovation entsteht oft in der Fachkultur – das müssen wir ermöglichen.“

Lisa Bites, die Sprecherin des Digital-Labs, bringt eine neue Perspektive ein:
„Vielleicht geht es nicht um ein Entweder-Oder. Die Frage ist doch: Wie können wir unsere Organisation so gestalten, dass wir Stabilität und Flexibilität miteinander verbinden?“

Daraufhin beschließt die Hochschulleitung, eine systemische Organisationsanalyse mit allen Stakeholder_innen durchzuführen. Diese soll dabei helfen, die tatsächlich gelebte Struktur der LU sichtbar zu machen – und herauszufinden, wo zentrale oder dezentrale Lösungen sinnvoll sind.

AAEL-Handlungsprinzip:
Überbrückung der Dualität von Exploration und Exploitation

Organisationale Ambidextrie bedeutet, dass Hochschulen Strukturen für Stabilität und zugleich Räume für Innovation schaffen.

🔗 Systemische Fragen zur Reflexion

Wie erleben die Akteur_innen die aktuelle Organisation der Hochschule in Bezug auf Steuerung, Machtverteilung und Entscheidungsprozesse?
Wie transparent sind die aktuellen Entscheidungsprozesse der LU – und wie ließe sich diese Transparenz weiter verbessern?
Wo entstehen Spannungen zwischen unseren zentralen und dezentralen Strukturen – und warum?
Welche Entscheidungsprozesse werden bereits agil, partizipativ oder ambidext gehandhabt?
Wie können physische und digitale Organisationsstrukturen sinnvoll kombiniert werden?
Welche alternativen Modelle zur klassischen Hochschul-Governance könnten exploriert werden?
…

🎉Skizze einer Methode zur Anwendung als beispielhafte Vorgehensvariante: AAEL-Organisations-Charta – Reflexion & Zukunftsgestaltung

Zielgruppe:
Hochschulleitung, Dekan_innen, Verwaltungsmitarbeitende, Lehrende, Studierende; externe Expert_innen als „Critical Friends“; KI-Agent_innen als Reflexionspartner_innen für digitale Mustererkennung
Ziel der Methode:
Systematische Reflexion über die Entwicklung der LU als Organisation, um Strukturen, Entscheidungsprozesse und Kulturen sichtbar zu machen und adaptiv zu gestalten.

🧭 Aufgabe: Entwickelt eine AAEL-Organisations-Charta

Nutzt dazu die Fragen entlang der drei Schritte.

Schritt 1 — Rückblick auf die Entwicklung der Organisation („Vergangenheit“) (Being AAEL)

Woher kommen wir? Welche zentralen Strukturen und Entscheidungsprozesse haben die LU bisher geprägt?
Welche historischen Entwicklungen haben unsere Organisationsstruktur geformt?
KI-gestützte Musteranalyse: Welche Muster in Entscheidungsprozessen lassen sich über die letzten Jahre erkennen?
Wie haben wir Hindernisse bisher überwunden? Worin lagen Stärken für Erfolge?

Schritt 2 — Gegenwart sichtbar machen („Wo stehen wir?“) (Doing AAEL)

Welche Macht- und Entscheidungsstrukturen prägen die LU aktuell?
Wie erleben unterschiedliche Akteur_innen der LU die gelebte Organisationskultur? Wie erlebe ich sie?
Welche Spannungsfelder zwischen zentralen und dezentralen Prozessen zeigen sich?
Wo erleben wir derzeit Stärken und wo sehen wir heute bereits Schwächen?
Welche bestehenden Routinen oder strukturellen Beharrungskräfte könnten unsere Innovationsfähigkeit hemmen? Welche positiven Praktiken sollten wir hingegen bewusst bewahren?

Schritt 3 — Zukunftsperspektiven („Wo wollen wir hin?“) (Being & Doing AAEL)

Welche bekannten Stärken können uns helfen, zukünftig weiter erfolgreich zu haben?
Welche neuen Formen von Governance und Entscheidungsfindung könnten erprobt werden?
Welche strukturellen Anpassungen braucht die LU, um eine balancierte ambidextre Organisation zu sein? Wie gelingt ein #Ambidextrie4us[1]?
Wie können hybride, digitale und physische Strukturen intelligent verzahnt werden?
Welche interdisziplinären Perspektiven sollten wir explizit einbeziehen, um sowohl Fachkulturen als auch hochschulweite strategische Ziele miteinander zu verbinden?

AAEL-Handlungsprinzipien: Integriertes Leadership im Bildungsbereich & Wertebasiertes Agieren für eine zukunftsfähige Hochschulbildung

Eine nachhaltige Hochschulorganisation entsteht durch bewusst gestaltete, systemische Veränderungsprozesse.

💡 Zusammenschau

Die Learning University erkennt, dass ihre Organisation nicht statisch ist, sondern sich als emergentes System entwickelt. Durch die systematische Reflexion vergangener, aktueller und zukünftiger Organisationsmuster werden sowohl tradierte Entscheidungswege sichtbar als auch neue, partizipative Steuerungsmodelle erfahrbar.

Die Kombination aus systemischer Organisationsanalyse und einer dialogischen Organisations-Charta ermöglicht es, das Spannungsfeld zwischen zentraler Steuerung und dezentraler Flexibilität souverän zu gestalten. KI-Agent_innen unterstützen als analytische Reflexionspartner_innen und helfen, verborgene Muster in hochschulweiten Entscheidungsprozessen zu identifizieren.

Damit wird die Organisation nicht nur als System mit Strukturen gedacht, sondern als emergentes Zusammenspiel von Kultur, Prozessen und Akteur_innen – ein dynamisches Ökosystem, das sich mit und durch alle Beteiligten weiterentwickelt.

Fokus 8: Doing (purpur)

📍 Hintergrund und Ausganglage an der Learning University (LU)

Die Learning University (LU) hat sich dazu entschieden, agile, ambidextre und partizipative Prinzipien nicht nur als theoretisches Modell zu verstehen, sondern sie konkret in den Hochschulalltag zu integrieren. Doing AAEL bezeichnet die systematische Umsetzung dieser Prinzipien durch Methoden, Strukturen und Praktiken, die eine nachhaltige Veränderung von Hochschulprozessen ermöglichen.

Während Being AAEL die Haltung, Reflexion und Werte umfasst, sorgt Doing AAEL dafür, dass diese Werte in tägliche Arbeitsprozesse, Entscheidungsstrukturen und Lehr-und Lernsettings überführt werden. Die zentrale Herausforderung dabei ist die Verankerung von agilen und ambidextren Arbeitsweisen in einer hochkomplexen, oft fragmentierten Organisation wie einer Hochschule. Dabei ist das individuelle und organisationale Lernen ein wichtiger Teil. Zusammen mit AAEL-Being kann sich so eine AAEL-Kultur entwickeln, die sich situativ auch als gemeinsame AAEL-Lernkultur fassen lässt.

In den Strategie-Reviews der LU wird klar, dass KI-Agent_innen bereits in administrativen Prozessen sowie in Lehre und Forschung eingebunden sind – jedoch in unterschiedlichem Ausmaß. Während sie in einigen Fakultäten als automatisierte Feedbacksysteme eingesetzt werden, dienen sie in anderen Bereichen als Lern- und Planungsassistenzen.

Die LU setzt dabei auf eine systematische Kombination verschiedener Methoden, um sowohl langfristige strategische Ziele als auch kurzfristige Anpassungsprozesse zu ermöglichen.

🏷️ Doing AAEL wird dabei auf allen Ebenen sichtbar:

Mikro-Ebene: Agile Lehr-Lernmethoden, iterative Prüfungsformate, adaptive Feedbackprozesse.
Meso-Ebene: Agile Governance, Faculty Sprints, interdisziplinäre Projektformate.
Makro-Ebene: Hochschulweite Review-Zyklen, agile Steuerungsmodelle, strategische Ambidextrie.

💭 Fiktive Situation als Fallbeispiel an der LU

— Systematische Integration von Doing AAEL
(Mikro- & Meso-Ebene)

Die LU hat in den letzten Jahren verschiedene agile und experimentelle Methoden erprobt – von Design Sprints in der Lehre bis hin zu agilen Steuerungsprozessen in der Verwaltung. Doch es zeigt sich, dass diese Ansätze oft punktuell bleiben. Während einige Fakultäten große Fortschritte gemacht haben, stießen andere auf Widerstände oder setzten nur einzelne Elemente um.

Ein zentrales Problem wird in einem hochschulweiten Strategie-Review deutlich: „Wie kann eine konsistente, aber flexible Implementierung von Doing AAEL gewährleistet werden, sodass alle Hochschulbereiche profitieren?“

Dekan Henrik Meissner spricht das Spannungsfeld an:
„Wir sehen viel positive Dynamik, aber zugleich bleibt die Umsetzung fragmentiert. Manche Fakultäten nutzen agile Lehrmethoden intensiv, während andere kaum Berührungspunkte haben. Wie schaffen wir es, AAEL strukturiert und doch flexibel zu verankern – gerade wenn wir auch miteinander und nicht nebeneinander agil zusammen arbeiten sein wollen?“

Die Pro-Rektorin für Studium und Lehre Nakoa Laux ergänzt:
„Es fehlt uns an übergreifenden Experimentier- und Skalierungsprozessen. Doing AAEL bedeutet, dass wir nicht nur einzelne Praktiken testen, sondern eine konsequente, iterative Strategie entwickeln, um agile und ambidextre Arbeitsweisen wirklich Stück für Stück in der Breite zu verankern.“

AAEL-Handlungsprinzipien: Souveräne Agilität im Bildungsbereich & Integriertes Leadership im Bildungsbereich

Doing AAEL bedeutet, agile, adaptive und nachhaltige Hochschulpraktiken systematisch zu etablieren

🔗 Systemische Fragen zur Reflexion

Welche Methoden und Praktiken von Doing AAEL werden in unserer Hochschule bereits erfolgreich genutzt?
Wo gibt es Herausforderungen oder Widerstände bei der systematischen Implementierung?
Inwiefern beeinflussen Prinzipien und Werte die praktische Umsetzung von Doing AAEL in Hochschulstrukturen?
Wie können KI-Agent_innen sinnvoll als adaptive Reflexions- und Analyseinstrumente für agile Hochschulentwicklung integriert werden?
Wie können wir agile und ambidextre Prinzipien konsistent in Strukturen und Prozesse überführen?
Welche Review-Mechanismen benötigen wir, um Doing AAEL nachhaltig zu verankern?
Wie gehen wir mit damit um, wenn wir nun mit Rollen arbeiten wollen? Und wie gehen wir hierbei mit bisherigen Funktionen und tradierten Positionen um?
Wie lassen sich physische und digitale Dimensionen von Doing AAEL in der Zusammenarbeit sinnvoll miteinander kombinieren?
…

🎉Skizze einer Methode zur Anwendung als beispielhafte Vorgehensvariante:
AAEL-Implementierungszyklus

Zielgruppe:
Hochschulleitung; Fakultätsvertretungen; Verwaltung; Studierendenvertretungen; Agile Coaches; KI-Agent_innen und externe Partner_innen als „Critical Friends“.
Ziel der Methode:
Strukturierte, iterative Implementierung von Doing AAEL in Hochschulstrukturen und ‑prozessen. AAEL im beim Anfangen und Machen mit AAEL lernen.

Schritt 1 — Analysephase (Being AAEL)

Erhebung bestehender Doing AAEL-Methoden in der Hochschule.
Identifikation von Erfolgsfaktoren und Widerständen.
Einbindung von KI-Agent_innen zur Analyse von Mustern in hochschulweiten Steuerungs- und Entscheidungsprozessen.

Schritt 2 — Experimentierphase (Doing AAEL)

Umsetzung konkreter iterativer Maßnahmen in einzelnen Fakultäten oder Verwaltungsbereichen.
Erprobung neuer Methoden und Steuerungsmechanismen.

Schritt 3 — Review & Adaptation (Being & Doing AAEL)

Hochschulweite Reflexion der Experimente und Ableitung skalierbarer Maßnahmen.
Anpassung bestehender Strukturen zur Integration erfolgreicher Praktiken.
KI-Agent_innen liefern datenbasierte Feedback-Analysen zur Optimierung der agilen Steuerung.

AAEL-Handlungsprinzipien: Wertebasiertes Agieren für eine zukunftsfähige Hochschulbildung & Überbrückung der Dualität von Exploration und Exploitation

Doing AAEL ist keine einmalige Initiative, sondern ein kontinuierlicher, iterativer Prozess der Hochschulentwicklung.

Doing AAEL hängt unmittelbar mit anderen Elementen zusammen:

Being AAEL: Ohne eine werteorientierte, reflektierte Haltung sind agile Methoden wirkungslos.
Ambidextrie: Doing AAEL bedeutet, sowohl Bestehendes zu optimieren als auch neue Wege zu explorieren.
AAEL-Kultur: Praktiken von Doing AAEL tragen direkt zur Entwicklung einer emergenten AAEL-Kultur bei.
Prinzipien: Doing AAEL basiert auf klar definierten Prinzipien, nicht auf rigiden Regeln.

💡 Zusammenschau

Doing AAEL bedeutet, agile, ambidextre und adaptive Methoden systematisch in den Hochschulalltag zu integrieren. Die LU setzt auf einen iterativen Implementierungszyklus, der Reflexion, Experiment und strukturelle Anpassung in einem fortlaufenden Lernprozess miteinander verbindet. KI-Agent_innen werden gezielt als Reflexionspartner_innen integriert, um datenbasierte Entscheidungsprozesse zu unterstützen. Damit wird Doing AAEL nicht nur auf einzelne Pilotprojekte beschränkt, sondern als integrative Strategie für eine zukunftsfähige Hochschulkultur etabliert. Wesentlich ist, dass ein Doing AAEL sich beim Umsetzen von AAEL entwickelt und nicht zuvor gekonnt werden muss.

Fokus 9: Person (violett)

📍 Hintergrund und Ausganglage an der Learning University (LU)

Die Learning University (LU) ist sich bewusst, dass individuelle Ambidextrie – also die persönliche Fähigkeit, Neues aufzunehmen (Exploration) und gleichzeitig Bewährtes zu bewahren oder loszulassen (Exploitation) – eine essenzielle Kompetenz in dynamischen, komplexen Umfeldern ist.

Während Organisationen sich strukturell anpassen können, bleibt die eigentliche Herausforderung auf der persönlichen Ebene bestehen: Alle Hochschulangehörige – von Lehrenden über Verwaltungspersonal bis hin zu Studierenden und die Hochschulleitung – müssen individuell Wege finden, mit Unsicherheiten, Spannungen und multiplen Anforderungen souverän umzugehen.

Besondere Herausforderungen für verschiedene Akteur_innen

Individuelle oder persönliche Ambidextrie ist für verschiedene Hochschulgruppen unterschiedlich herausfordernd:

Langjährige Hochschulangehörige (z. B. Lehrende, Verwaltungsmitarbeitende) stehen oft vor der Schwierigkeit, bestehende Routinen zu hinterfragen und Neues aktiv zu integrieren.
Lehrende & Forschende sind es gewohnt, sich mit Neuem auseinanderzusetzen, doch auch sie stehen vor der Herausforderung, sich nicht in ständiger Exploration zu verlieren oder von administrativen Anforderungen ausgebremst zu werden.
Studierende & wissenschaftliche Mitarbeitende müssen sich zwischen Innovation und etablierten akademischen Strukturen bewegen und lernen, ihre eigene Handlungsfähigkeit in diesem Spannungsfeld zu stärken.
Hochschulleitung & Governance-Akteur_innen benötigen persönliche Ambidextrie, um in strategischen Entscheidungen souverän zwischen Optimierung und Innovation abzuwägen.

Wie können Hochschulangehörige auf allen Ebenen ihre persönliche Ambidextrie bewusst entwickeln?

An der LU entsteht die Idee ein AAEL-Peer-Coaching-Format zu nutzen – z. B. #Ambidextrie4me¹[1] –, das Einzelpersonen dabei unterstützt, persönliche Entwicklungsprozesse systematisch und iterativ zu reflektieren und sich gegenseitig zu coachen.

💭 Fiktive Situation als Fallbeispiel an der LU

— Persönliche Ambidextrie entwickeln
(Meso- & Mikro-Ebene)

„Wie kann ich flexibel bleiben, ohne mich zu verlieren?“
Professorin Dr. Clara Roth unterrichtet seit 15 Jahren an der LU im Bereich Wirtschaftswissenschaften. Sie ist Expertin auf ihrem Gebiet, doch mit der zunehmenden Digitalisierung, der Einführung neuer Prüfungsformate und den sich wandelnden Erwartungen der Studierenden spürt sie wachsenden Druck. Was bewahren, was loslassen, was neu aufnehmen?

Im Verwaltungsbereich sieht sich Thomas Berger, langjähriger Mitarbeiter im Prüfungsamt, vor ähnlichen Herausforderungen:
Digitale Prozesse und KI-gestützte Assistenzsysteme verändern seine tägliche Arbeit, doch er ist sich unsicher, wie er in diesem Wandel seine eigene Rolle gestalten kann.

„Wir sprechen ständig von Veränderung, aber wo bleibt unser individueller Umgang damit?“
fragt er in einer Fakultätssitzung.

Die Diskussion zeigt: Persönliche Ambidextrie ist nicht nur ein individuelles, sondern ein gemeinschaftliches Thema.

Daraufhin beschließt die LU, ein neues Coaching-Format als Experiment zu starten:
#Ambidextrie4me – ein Peer-Coaching-Circle, der Hochschulangehörige über Fakultäts- und Funktionsgrenzen hinweg vernetzt und sie dabei unterstützt, ihre persönliche Ambidextrie zu entwickeln.

AAEL-Handlungsprinzipien: Wertebasiertes Agieren für eine zukunftsfähige Hochschulbildung & Souveräne Agilität im Bildungsbereich

Persönliche Ambidextrie ist eine Schlüsselkompetenz für den Umgang mit komplexen Veränderungsprozessen.

🔗 Systemische Fragen zur Reflexion

Wie nehme ich Veränderung wahr – als Herausforderung, als Bedrohung oder als Chance?
Welche Routinen oder Denkweisen halten mich möglicherweise zurück?
Wie balanciere ich Exploration (Neues aufnehmen) und Exploitation (Bewährtes optimieren)?
Welche Unterstützung brauche ich, um mit Unsicherheit und Veränderungen souverän umzugehen?
Wie kann ich in meiner eigenen Rolle aktiv zu einer konstruktiven Veränderungskultur beitragen?

🎉Skizze einer Methode zur Anwendung als beispielhafte Vorgehensvariante:
Der AAEL-Peer-Coaching-Circle

Zielgruppe:
Lehrende, Verwaltungspersonal, Studierende, Forschende (fakultätsübergreifend gemischt);
4 – 5 Personen pro Circle, begleitet von einer erfahrenen Moderation oder selbstorganisiert.; KI-Agent_innen als digitale Reflexionspartner_innen.
Ziel der Methode:
Hochschulangehörige entwickeln in einem strukturierten, kollegialen Reflexionsprozess ihre persönliche Ambidextrie – indem sie eigene Herausforderungen systematisch bearbeiten und sich gegenseitig unterstützen.

Schritt 1 — Kick-off & Zielklärung (Being AAEL))

Jede Person formuliert ihre individuelle Ambidextrie-Herausforderung (z. B. „Wie kann ich digitaler werden, ohne mich von neuen Tools überfordert zu fühlen?“).
Die Gruppe wählt eine Fokusthematik für die ersten Sessions.

Schritt 2 — Kollegiale Fallberatung (Doing AAEL)

Eine Person schildert ihr Anliegen, die anderen hören zu und stellen systemische Fragen.
Austausch über persönliche Muster, Widerstände und Chancen.

Schritt 3 — Perspektivwechsel & Lösungsansätze (Being & Doing AAEL)

Gemeinsame Entwicklung neuer Denk- und Handlungsmöglichkeiten.
Feedback von der Gruppe und KI-Agent_innen, die alternative Reflexionsimpulse generieren.

Schritt 4 — Commitments & Follow-up

Jede_r Teilnehmende definiert eine konkrete Mikro-Intervention für den eigenen Alltag.
In der nächsten Session wird reflektiert:
Was hat sich verändert? Was hat funktioniert? Was nicht?

AAEL-Handlungsprinzipien: Integriertes Leadership im Bildungsbereich & Überbrückung der Dualität von Exploration und Exploitation

Ambidextrie beginnt auf persönlicher Ebene – durch Reflexion, Experiment und kontinuierliches Lernen.

💡 Zusammenschau

Die Learning University erkennt, dass persönliche Ambidextrie ein zentraler Schlüssel für Agilität und Wandel ist. #Ambidextrie4me[1] bietet Hochschulangehörigen eine strukturierte Möglichkeit, ihren individuellen Umgang mit Veränderung zu reflektieren, konkrete Schritte zu erproben und sich gegenseitig zu unterstützen.

Dabei wird AAEL nicht nur als organisationales Konzept verstanden, sondern als persönlicher Entwicklungsprozess, der kontinuierlich erprobt und iterativ verbessert wird.

Durch Peer-Coaching, Mentoring und kollegiale Reflexionsräume schafft die LU die Basis für eine Kultur, in der persönliche Entwicklung nicht nur als individuelle Aufgabe, sondern als gemeinschaftliches Lernen verstanden wird.

Fokus 10: Werte (rosa)

📍 Hintergrund und Ausganglage an der Learning University (LU)

Die für AAEL als primär werte- und prinzipienbasiertes Rahmenwerk zentralen Werte wie Werte wie Vertrauen, Verantwortung, Mut, Offenheit, Respekt, Diversität, Feedback, Engagement, Fokus und Kommunikation sollen an der LU nicht bloß abstrakte Leitlinien bleiben. Vielmehr müssen sie von allen Hochschulangehörigen aktiv und gemeinsam gelebt und gestaltet werden. Nur wenn sich alle Akteur_innen bewusst dafür entscheiden, diese Werte im Alltag sichtbar werden zu lassen, entsteht dauerhaft eine agile, ambidextre und partizipative Hochschulkultur – eine echte AAEL-Kultur.

⚓️ Besonders vor dem Hintergrund der rasanten Entwicklung im Bereich KI und der wachsenden Rolle von KI-Agent_innen stellt sich die LU zentralen Fragen:

Welche Werte sind zentral bei der Integration von KI-Systemen in unseren Hochschulalltag?
Wie können wir diese Werte ganz praktisch in unseren Lehr‑, Forschungs- und Verwaltungsalltag übertragen?
Welche Haltung braucht es, um verantwortungsvoll, kritisch und zugleich mutig mit neuen digitalen Akteur_innen wie KI-Agent_innen zusammenzuarbeiten?

Die folgende Situation macht beispielhaft deutlich, wie sich Werteorientierung und KI-Thematik an der LU über die Mikro‑, Meso- und Makro-Ebene hinweg ganz konkret verbinden lassen.

💭 Fiktive Situation als Fallbeispiel an der LU

— Werte und KI-Agent_innen im Hochschulalltag (Mikro‑, Makro- und Meso-Ebene)

Es ist Vormittag an der Learning University. Im digitalen Arbeitsraum einer interdisziplinären Projektgruppe sitzen Lehrende, Studierende, Verwaltungsmitarbeitende und – erstmals explizit einbezogen – KI-Agent_innen. Die virtuellen Räume der LU haben sich längst zu einer selbstverständlichen Ergänzung der physischen Campusflächen entwickelt. Persönliche Avatare und KI-Agent_innen diskutieren hier gemeinsam, koordinieren Termine und schlagen eigenständig Arbeitsschritte vor.

Doch die KI-Agent_innen sind nicht länger nur passive Tools, sondern echte Akteur_innen, die eigenständig Fragen stellen, kritisches Feedback geben und Arbeitsprozesse strukturieren.

Die Professorin für Soziologie, Dr. Anne Wegner, berichtet:
„Unsere KI-Agent_innen sind inzwischen richtige Teammitglieder geworden. Sie übernehmen Routineaufgaben, machen uns auf unklare Formulierungen aufmerksam und bringen zunehmend eigene Vorschläge für strategische Entscheidungen ein, die nicht ausschließlich auf menschlichen Vorgaben basieren, sondern algorithmisch generiert werden und daher besondere ethische und wertebasierte Fragen aufwerfen. Doch wir müssen dringend reflektieren, welche Grenzen es hier geben muss.“

Parallel dazu trifft sich im Verwaltungsgebäude eine gemischte Gruppe aus Dekan_innen, Lehrenden, Verwaltungsmitarbeitenden und Studierenden – unter anderem Dekanin Leonie Hansen und Dekan Henrik Meissner –, um genau über diese Herausforderung zu sprechen. Gemeinsam wollen sie klären, wie die explizit benannten LU-Werte wie Vertrauen, Verantwortung, Mut, Offenheit, Respekt und Diversität in der Zusammenarbeit zwischen Menschen und KI-Agent_innen konkret gelebt werden können.

Der Student Andrea Vitale-Theodorou meldet sich zu Wort:
„Manchmal fühlt sich mein KI-Agent fast wie ein Mensch an. Er gibt mir fundierte Ratschläge und stellt kritische Rückfragen zu meiner wissenschaftlichen Arbeit. Das ist hilfreich, aber ich frage mich oft: Wo genau liegen meine Verantwortung und meine Autonomie als Lernende noch, wenn KI-Agent_innen zunehmend mitdenken und mitentscheiden?“

🔗 Systemische Fragen zur Reflexion

Wie verändert sich mein eigenes Verantwortungsgefühl im Lern- oder Arbeitsprozess, wenn mein KI-Agent regelmäßig hilfreiche oder weiterführende Vorschläge macht – und was bedeutet das für meine Selbstwirksamkeit?
Wie werden Vertrauen, Respekt und Verantwortung in gemischten Teams aus Menschen und KI konkret sichtbar – und wer entscheidet, wann ein algorithmischer Vorschlag wertorientiert genug ist, um umgesetzt zu werden?
Welche impliziten Werte spiegeln sich in der Art und Weise, wie wir KI-Agent_innen als Teammitglieder akzeptieren – oder eben nicht?

🎉Skizze einer Methode zur Anwendung als beispielhafte Vorgehensvariante:
Wertekompass-Workshop

Der Wertekompass-Workshop ist eine Methode, bei der unterschiedliche Akteur_innen der LU gemeinsam ihre Wertebasis reflektieren, diskutieren und gemeinsam verankern. Ziel ist es, klare und tragfähige Orientierungspunkte zu definieren, welche das Zusammenspiel von Menschen und KI nachhaltig, offen und verantwortungsbewusst gestaltbar machen.

Dieser Workshop setzt explizit auf einer Kombination aus Selbstreflexion und konkreten, praxisnahen Übungen auf, um eine Werteorientierung nicht nur theoretisch zu vermitteln, sondern unmittelbar in praktisches Handeln überzuführen. Ziel ist es, die LU-Wertebasis gemeinsam systematisch zu reflektieren und anschließend konkret in den Hochschulalltag zu integrieren.

Zielgruppe:
Dekan_innen und Fakultätsvertreter_innen; Hochschulleitung (Rektorin Adams, Kanzler Hinz); Lehrende verschiedener Fakultäten; Mitarbeiter_innen aus Verwaltung und Support-Strukturen; Studierende aller Fakultäten; Externe Partner_innen („Critical Friends“)
Ziel der Methode:
Werte als Fundament gemeinsamer Entscheidungen sichtbar machen; Reflexion und bewusste Auseinandersetzung mit eigenen Werten sowie den Werten der Organisation; Klare und konkrete Verknüpfung von Werten und praktischen Fragen rund um KI; Entwickeln gemeinsamer Leitlinien für den KI-Einsatz an der LU; Förderung des institutionellen Zusammenhalts und der vertrauensvollen Zusammenarbeit zwischen allen Hochschulgruppen

Schritt 1 — Werte sichtbar machen (Being)

Kurzer Impuls zu den bereits formulierten Werten der LU: Vertrauen, Verantwortung, Mut, Offenheit, Respekt, Diversität, Feedback, Engagement, Fokus und Kommunikation.
Gemischte Gruppen aus Studierenden, Lehrenden, Verwaltung und Hochschulleitung tauschen sich über folgende Reflexionsfragen aus:
- Welche dieser Werte sind in unserem Hochschulalltag bereits sichtbar und spürbar verankert?
- Welche konkreten Situationen haben gezeigt, dass diese Werte bereits aktiv gelebt werden?
- Welche Werte erleben wir als besonders herausfordernd, wenn wir an KI-Einsatz oder Veränderungen denken?
- Wie gehen wir aktuell mit diesen Herausforderungen um?

AAEL-Handlungsprinzip: Wertebasiertes Agieren für eine zukunftsfähige Hochschulbildung

Werte sind nur dann tragfähig, wenn sie von allen Hochschulangehörigen verstanden, geteilt und gelebt werden. Der Workshop beginnt deshalb explizit mit einer Bestandsaufnahme gelebter und gewünschter Werte, um an Bestehendes anzuknüpfen und gemeinsam Entwicklungspotenziale sichtbar zu machen.

Schritt 2 — Werte praktisch machen (Doing)

Nach der Reflexion werden die Werte unmittelbar in konkrete Entscheidungen und Handlungsschritte übersetzt:

Phase der praktischen Übung („Entscheidungsräume gestalten“)
Kleingruppen bearbeiten konkrete Szenarien aus dem Hochschulalltag (z.B. KI-gestützte Prüfungen, virtuelle Lernräume, agile Projekte, interdisziplinäre Forschungsteams).
Jede Gruppe erhält exemplarische reale Entscheidungsszenarien, die aktuell an der LU offen sind, z.B.:
- Sollen generative KI-Systeme uneingeschränkt genutzt werden dürfen?
- Wie gehen wir mit Plagiatsfragen um?
- Wer übernimmt Verantwortung bei Fehlern, die durch KI entstehen?
- Welche sozialen und ethischen Grenzen wollen wir im Umgang mit KI setzen?
Praktische Anwendung:
Die Kleingruppen erarbeiten zu jeder Fragestellung anhand der LU-Werte ein konkretes, handlungsleitendes Ergebnis und halten diese Ergebnisse in einer Werte-Kompass-Karte fest.
Jede Gruppe legt fest, wie die gemeinsam reflektierten Werte bei diesen Szenarien konkret umgesetzt werden können:
- Welche Entscheidungen treffen wir, wenn wir etwa Verantwortung und Vertrauen konsequent leben?
- Wie gehen wir mit Diversität und Offenheit um, wenn KI-Agent_innen in Teams eingebunden werden?
- Welche Feedback-Kultur wollen wir aktiv etablieren, damit Engagement und Fokus wachsen können?
Sharing & Diskussion:
Präsentation der Ergebnisse in der großen Gruppe, Zusammenfassung und Diskussion über hochschulweite verbindliche Orientierungspunkte, um konsistente und tragfähige Entscheidungen für alle Fakultäten zu ermöglichen.

AAEL-Handlungsprinzip: Überbrückung der Dualität von Exploration und Exploitation

Durch diese praktische Bearbeitung erkennen die Teilnehmenden, dass eine gemeinsame Wertebasis dabei hilft, Spannungen zwischen Innovation (Exploration) und bewährten Strukturen (Exploitation) erfolgreich zu navigieren.

🔋 KI als zusätzlicher Akteur im Wertekompass

Erstmals wird ein experimentelles Format getestet: Ein generatives KI-Sprachmodell ist Teil einer Arbeitsgruppe und beantwortet Fragen aus seiner „eigenen Perspektive“:

Die Teilnehmenden erhalten Antworten der KI auf ethische oder methodische Fragen.

In der Folge reflektieren sie:

Welche Werte vermittelt die KI?
Welche Werturteile oder Biases erkennen wir?
Wie verändert die Anwesenheit der KI-Agent_innen unsere eigenen Diskussionen über Werte?

Die KI-Agent_innen werden so explizit als aktive Akteur_innen in den Wertebildungsprozess einbezogen.

Selbstverständliche Post-Digitalität

Die KI-Agent_innen sind nicht mehr nur passive Werkzeuge, sondern aktive Diskussionspartner_innen, die selbst zur kritischen Werteorientierung beitragen.

Schritt 3 — abc (Being & Doing AAEL)

🏷️ Räumliche Perspektive als Ergänzung

Zusätzlich wird der Workshop bewusst im physischen Raum auf dem Campus durchgeführt, um die Bedeutung persönlicher Interaktionen und psychologischer Sicherheit zu betonen:

Raumgestaltung: Der Workshop findet in einem offenen, hellen, transparent gestalteten Raum statt, der zu Dialog und Austausch einlädt.

Parallelangebote: Während des Workshops werden einige Beiträge aus internationalen Online-Räumen (via Avatare, virtuelle Campusumgebung) digital zugeschaltet, um die Verbindung und Gleichwertigkeit digitaler und analoger Lern- und Kommunikationsräume zu unterstreichen.

AAEL-Handlungsprinzip: Selbstverständliche Post-Digitalität

Die LU erkennt, dass Digitalität und physische Präsenz einander nicht ersetzen, sondern ergänzen und gemeinsam Bildungsräume formen.

Schritt 3 — Abschließende Reflexion und Einladung an die Teilnehmenden (Being & Doing)

Gemeinsame Reflexion im Plenum: Wie hat uns die praktische Auseinandersetzung mit unseren Werten geholfen, die zukünftige Bildung an der LU klarer zu gestalten?

Formulierung erster konkreter Schritte, wie Werteorientierung institutionell stärker sichtbar gemacht und strategisch verankert werden kann.

Welche Werte leben wir bereits aktiv, welche weniger?
Was braucht es konkret, um Vertrauen, Verantwortung, Mut, Offenheit, Respekt, Diversität, Feedback, Engagement, Fokus und Kommunikation wirklich zu leben?
Wie können Sie Offenheit und Diversität ganz praktisch fördern?
Wo finden sich bereits funktionierende Beispiele, an die alle gemeinsam anknüpfen können, um AAEL in der Praxis mit Leben zu füllen?

🧭 Aufgabe: Entscheidet als Gruppe!

Aufgabe: Erarbeitet konkrete Vorschläge zur langfristigen Integration dieser Werte in den Hochschulalltag. Denkt dabei unter anderem über die Umsetzbarkeit folgender Formate nach:

Regelmäßige Werte-Reflexionsmeetings auf Ebene der Fakultäten und Arbeitsgruppen

Transparente Leitlinien für verantwortungsvolle KI-Nutzung

Etablierung regelmäßiger Praxisforen („AAEL-Praxisräume“) für Austausch und Feedback

Beschlussvorschlag für die zuständigen Gremien (im Falle der LU: Der Senat)

— Abschließende Einladung an alle Hochschulangehörigen:

„In diesem Sinne laden wir Sie und euch herzlich ein, bewusst zu reflektieren, wie sich diese Werte in Ihrem und eurem konkreten Arbeits- und Lernumfeld verankern lassen.

Was braucht es, damit Vertrauen und Verantwortung nicht bloß auf dem Papier stehen?
Wie können Sie, wie könnt ihr Offenheit und Diversität ganz praktisch fördern?
Und vor allem: Wo finden sich in Ihrem Kontext bereits funktionierende Beispiele, an die alle gemeinsam anknüpfen können, um AAEL in der Praxis mit Leben zu füllen?“

Die weitere Vertiefung dieser Werte und ihrer Bedeutung für die AAEL-Praxis lässt sich an ganz verschiedenen Stellen verankern – sei es in Workshops zu agilen Methoden, in gezielten Formaten zur Selbstreflexion über Rolle und Verantwortung oder in organisationalen Entwicklungsprozessen.

Dabei lohnt es sich stets, einen iterativen Ansatz zu wählen:
Welche Werte werden bereits in Ihrem und eurem Umfeld sichtbar gelebt?
Entscheiden Wir gemeinsam, wie wir dort ansetzen und vertiefen können.

Schritt 4 — Zusammenfassende Betrachtung der Methode (Being & Doing)

Die Teilnehmenden der Methode können beschließen, besonders gelungene Beispiele für gelebte Werteorientierung sichtbar zu machen, so dass andere Bereiche oder Stakeholder_innen der Organisation davon profitieren und daran anknüpfen können.

Die Methode verbindet Werteorientierung (Being) mit konkreter Praxis (Doing) und zeigt, dass Werte gelebter Alltag werden können.
KI-Agent_innen treten explizit als eigenständige Akteur_innen auf, deren Rolle kritisch reflektiert wird.
Die bewusste Nutzung und Gestaltung des physischen Raums unterstreichen die Wichtigkeit menschlicher Beziehungen und sozialer Sicherheit neben digitalen Interaktionen.

💡 Zusammenschau

Mit dem Wertekompass-Workshop wird die zentrale Rolle der Werteorientierung im AAEL-Rahmen nicht nur betont, sondern direkt mit der Hochschulpraxis verknüpft. Er zeigt, wie Werte im täglichen Handeln wirksam werden und aktiv von allen Akteur_innen mitgetragen werden können – was Grundvoraussetzung für erfolgreiche agile, ambidextre und partizipative Hochschulentwicklung ist.

Fokus 11: Prinzipien (lila)

📍 Hintergrund und Ausganglage an der Learning University (LU)

Die Learning University (LU) hat sich bewusst entschieden, ihre Entwicklung und ihr tägliches Handeln stärker nach klaren Prinzipien auszurichten, anstatt allein an starren Regeln, Zuständigkeiten und Hierarchien festzuhalten. Dieser Wandel von einer regelorientierten hin zu einer prinzipienorientierten Handlungsweise ist anspruchsvoll, aber notwendig, um agil, ambidext und partizipativ in komplexen Kontexten zu handeln.

Insbesondere in den Bereichen Agilität, Ambidextrie und Leadership hat die LU Prinzipien entlang ihrer Werte definiert, die dabei helfen, Verantwortung und Entscheidungen bewusster und flexibler zu gestalten. Zugleich entsteht ein Spannungsfeld: In einer prinzipienorientierten Hochschule muss anders mit Fehlern, Verantwortung und Schuldfragen umgegangen werden. Traditionelle Systeme suchen klare Zuständigkeiten und individuelle Verantwortung, während eine Prinzipienorientierung systemische und gemeinsame Verantwortung fördert und fordert.

⚓️ Vor diesem Hintergrund stellen sich wichtige Fragen:

Wie schaffen wir als LU eine Kultur, in der Prinzipien (Verantwortung, Offenheit, Mut, Vertrauen, Feedback) wirklich gelebt werden?
Wie gehen wir als Einzelne und als Organisation konstruktiv mit Fehlern um, wenn Regeln durch Prinzipien ersetzt werden?
Wie gelingt eine Balance zwischen gemeinsamer Verantwortung und klarer Entscheidungsfähigkeit?

💭 Fiktive Situation als Fallbeispiel an der LU

— Prinzipienorientierung und Verantwortung – wie umgehen mit Fehlern?
(Mikro‑, Meso- und Makro-Ebene)

An der LU wird ein fakultätsübergreifendes Projekt gestartet, das agile und innovative Studienformate wie Micro-Credentials entwickelt und pilotiert. Beteiligt sind Lehrende aus unterschiedlichen Fakultäten, Verwaltungskräfte und Studierende. Im Prozess tauchen erste Fehler und Missverständnisse auf:

Einige Verwaltungskräfte beklagen, dass Zuständigkeiten unklar sind, und fragen nach klaren Verantwortlichkeiten und Regeln:
„Wenn es keine klaren Regeln gibt, woher weiß ich dann, wer für Fehler verantwortlich ist?“, fragt Max Lindenhain, ein Mitarbeiter aus der Zentralverwaltung.

Dekan Henrik Meissner erklärt:
„Unsere Herausforderung ist genau diese: Wir ersetzen klassische Regeln bewusst durch Prinzipien wie Vertrauen, Verantwortung und Offenheit. Fehler betrachten wir in erster Linie nicht als Anlass für Schuldzuweisung, sondern als Lerngelegenheiten, die wir systematisch und offen miteinander reflektieren und aus denen wir gemeinsam Verantwortung für Veränderung ableiten.“

Der Maschinenbau-Professor Samir Al-Hakim ergänzt skeptisch:
„Das klingt theoretisch gut, aber wie funktioniert das praktisch? Was mache ich konkret, wenn etwas schiefläuft?“

Die Hochschulleitung nimmt die Herausforderung ernst und beschließt, einen Prinzipien-Workshop durchzuführen, der gemeinsam von allen Akteur_innen besucht wird, um genau diese Fragen praxisnah und gemeinsam zu klären.

AAEL-Handlungsprinzipien: Wertebasiertes Agieren für eine zukunftsfähige Hochschulbildung & Souveräne Agilität im Bildungsbereich

Prinzipien ersetzen Regeln, fördern gemeinsames Lernen und unterstützen agile Entscheidungsfähigkeit im Umgang mit Fehlern.

🔗 Systemische Fragen zur Reflexion

Wie gehen wir bisher konkret mit Fehlern um, und welche Haltung prägt aktuell unsere Fehler-Lern-Kultur?
Welche Vorteile bietet eine Prinzipienorientierung gegenüber der traditionellen regel- und zuständigkeitsorientierten Handlungsweise?
Welche Hindernisse müssen wir überwinden, um Werte wie Verantwortung und Vertrauen wirklich zu leben?
Wie kann eine Balance zwischen gemeinsamer und individueller Verantwortungsübernahme im konkreten Alltag geschaffen werden?

🎉Skizze einer Methode zur Anwendung als beispielhafte Vorgehensvariante:
AAEL Prinzipien-Workshop – Umgang mit Verantwortung und Fehlern

Zielgruppe:
Lehrende, Studierende verschiedener Fakultäten; Verwaltungsmitarbeitende; Hochschulleitung und Dekan_innen; KI-Agent_innen als Reflexionspartner_innen
Ziel der Methode:Bewusste Einführung und Vertiefung einer Prinzipienorientierung im Umgang mit Verantwortung und Fehlern, um agiles, ambidextres und wertebasiertes Handeln im Hochschulalltag zu verankern

Schritt 1 — abc (Being & Doing AAEL)

Gemischte Gruppen reflektieren die aktuelle Praxis: Wie gehen wir derzeit mit Fehlern um?
Offene Diskussion über aktuelle Haltung gegenüber Fehlern: Schuldzuweisung vs. Lerngelegenheit.

Schritt 2 — abc (Being & Doing AAEL)

Gruppen erarbeiten anhand konkreter Praxisbeispiele, wie AAEL-Handlungsprinzipien (basierend auf Werten wie Vertrauen, Offenheit, Verantwortung, Feedback) in schwierigen Situationen wirksam werden können.
Identifikation konkreter Maßnahmen zur Umsetzung einer prinzipienorientierten Fehlerkultur.

Schritt 3 — abc (Being & Doing AAEL)

Entwicklung eines gemeinsamen Konsents zu einer konkreten, prinzipienorientierten Fehler-Lern-Kultur.
Planung regelmäßiger Feedback- und Reflexions-Formate (z.B. Verantwortungs-Circles), um die Prinzipien kontinuierlich weiterzuentwickeln.

AAEL-Handlungsprinzipien: Integriertes Leadership im Bildungsbereich & Überbrückung der Dualität von Exploration und Exploitation

Prinzipienorientierung fordert und fördert individuelles und gemeinschaftliches Leadership, um sowohl agile Innovation als auch systematische Optimierung souverän zu ermöglichen.

💡 Zusammenschau

An der Learning University ersetzt eine konsequente Prinzipienorientierung traditionelle Regel- und Zuständigkeitsorientierungen, indem sie Werte wie Verantwortung, Offenheit und Vertrauen zum Maßstab macht. Indem Fehler nicht als Schuldfragen, sondern als Lerngelegenheit begriffen werden, entsteht eine souveräne, agile und ambidextre Kultur, die gemeinsames Handeln stärkt und die Hochschulentwicklung nachhaltig vorantreibt.

Fokus 12: Kultur (petrol)

📍 Hintergrund und Ausganglage an der Learning University (LU)

Die Learning University (LU) hat sich auf den Weg gemacht, Bedingungen zu schaffen, um eine AAEL-Kultur zu ermöglichen – eine Kultur, die nicht verordnet oder „trainiert“ werden kann, sondern emergent aus dem bewussten Zusammenspiel aller Akteur_innen und Handlungsweisen entsteht. Eine AAEL-Kultur entwickelt sich nicht nur auf der Governance-Ebene der Hochschule, sondern in jedem Seminarraum, in jeder interdisziplinären Kooperation und in den informellen Gesprächen zwischen Fakultäten und Verwaltung. Sie entsteht dort, wo Prinzipien nicht nur benannt, sondern tatsächlich gelebt werden.

Anders als klassische Organisationskulturen, die oft über Leitbilder oder Programme gestaltet werden, wächst eine AAEL-Kultur aus gelebten Werten, Prinzipien und Praktiken – also aus Being AAEL (Werte, Prinzipien) und Doing AAEL (Methoden, Praktiken).

⚓️ Die LU erkennt, dass Kultur sich über alle Hochschul-Ebenen hinweg entfaltet:

Mikro-Ebene: Interaktionen zwischen Studierenden, Lehrenden, Verwaltung und Support-Teams.
Meso-Ebene: Zusammenarbeit in Fakultäten, zwischen Teams, in interdisziplinären Projekten und Verwaltungseinheiten.
Makro-Ebene: Hochschulweite Entscheidungen, Governance, Zusammenarbeit mit Politik und Gesellschaft.
Wie integrieren wir regelmäßige und zügige Review- und Inspect-&-Adapt-Zyklen in unsere Prozesse, um gezielt externe Perspektiven wie etwa von KI-Agent_innen und externen Partner:innen in die Entwicklung und Zulassung zeitgemäßer Studien-Angebote einzubeziehen?

Doch wie kann sich eine AAEL-Kultur in einer so diversen und lose gekoppelten Institution wie einer Hochschule emergent entwickeln?

Ein zentraler Ansatz ist, gelebte Kultur an sichtbaren Herausforderungen spürbar zu machen. Ein solches Spannungsfeld zeigt sich an der LU besonders deutlich beim Umgang mit „Zentral vs. Dezentral“ – insbesondere bei Themen wie digitale Transformation und Nachhaltigkeit. Eine nachhaltige Hochschulkultur ist nicht nur ein ökologisches Thema, sondern auch eine Frage langfristiger Werteorientierung. Wie gehen wir mit Ressourcen um – nicht nur materiellen, sondern auch sozialen und kognitiven? Wie stellen wir sicher, dass unsere Entscheidungen langfristig tragfähig sind und nicht nur kurzfristige Effizienz optimieren?

💭 Fiktive Situation als Fallbeispiel an der LU

— „Leadership in allen Bereichen übernehmen können. (Fokus: mittlere Ebene der Dekanate und Fakultäten)

Die LU steht vor einer grundlegenden Herausforderung:
Wie lässt sich die digitale Transformation hochschulweit nachhaltig gestalten?
Im Senat wird kontrovers diskutiert: Sollen digitale Plattformen, Tools und KI-Systeme zentral gesteuert oder dezentral über Fakultäten und Institute entschieden werden? Studierende wünschen sich flexible, offene digitale Angebote. Verwaltung und IT favorisieren hingegen eine klar regulierte Infrastruktur. Lehrende sind gespalten: Einige sehen große Chancen für digitale Lehre, andere befürchten Kontrollverlust.

Dekanin Leonie Hansen aus der Fakultät für Geisteswissenschaften äußert Bedenken:
„Wenn alles zentral vorgegeben wird, verlieren wir die Flexibilität, um digitale Lehre agil an unsere Fachkultur anzupassen.“

Dekan Henrik Meissner aus der Wirtschaftsfakultät hält dagegen:
„Aber wenn jede Fakultät eigene Lösungen entwickelt, ist das ineffizient und verbraucht unnötige Ressourcen, die wir nicht haben. Es fehlt uns eine gemeinsame Vision. Wie vermeiden wir ein digitales Flickwerk?“

Die Sprecherin Lisa Bites des Digital-Labs meldet sich zu Wort:
„Das Problem ist nicht zentral versus dezentral – sondern wie wir gemeinsam eine digitale Kultur erleben, die Innovation ermöglicht und zugleich ein stabiles Fundament bietet für Forschung, Lehre und Administration. Wir brauchen einen strukturierten Dialogprozess, um unsere bisher gelebte Praxis der Digitalisierung und Handeln in der Digitalität von Hochschulbildung gemeinsam zu benennen und zu reflektieren, wie wir zukünftig am besten handeln können.“

Und auch die studentischen Vertreter_innen im Senat betonen, wie relevant es sei, auch die Herausforderungen, vor denen manchmal die Lehrenden stehen und tatsächlichen Praktiken der Studierenden einzubeziehen, um ein ehrliches Bild der aktuellen Situation zu zeichnen.

Die Hochschulleitung nimmt daraufhin aus der Runde mit, eine dialogische Kulturanalyse in Form eines „AAEL-Kultur-Labs“ mit einer kleinen Gruppe zu initiieren, in dem verschiedene Akteur_innen auf allen Ebenen gemeinsam reflektieren, was die digitale Transformation für ihre tägliche Arbeit und die Hochschulkultur bereits bedeutet und zukünftig bedeuten kann. Welche technologischen, sozialen, räumlichen oder rechtlichen Rahmenbedingungen werden nötig sein, um zukünftig nachhaltig in der Digitalität unterwegs zu sein – und hier ein Gefühl der psychologischen Sicherheit zu haben?

AAEL-Handlungsprinzipien: Wertebasiertes Agieren für eine zukunftsfähige Hochschulbildung & Souveräne Agilität im Bildungsbereich

Eine emergente Kultur entsteht nicht durch Top-down-Vorgaben, sondern durch bewusst gestalteten Dialog und wechselseitiges Zuhören.

🔗 Systemische Fragen zur Reflexion

Wie erleben wir aktuell die digitale Transformation an unserer Hochschule?
Welche unausgesprochenen Werte und Prinzipien prägen unsere bisherige Praxis im Bereich Digitalisierung und Nachhaltigkeit? Wo stehen diese möglicherweise im Widerspruch zu unserem Leitbild?
Wie wirkt sich das Spannungsfeld zwischen zentralen und dezentralen Strukturen auf unsere tägliche Arbeit und Zusammenarbeit aus?
Wie ist unser tatsächliches Handeln und der Dialog miteinander durch formale und informelle Regeln und Strukturen geprägt? Was passiert auf formalen Wegen? Wofür haben sich informelle Abläufe und Arbeitsweisen eingespielt?
Welche Werte und Prinzipien werden in unserer Hochschulkultur gelebt, welche fehlen oder sind nur auf dem Papier vorhanden?
Wie gestalten wir eine Hochschulkultur, die digitale Innovation und Nachhaltigkeit gleichermaßen fördert?

🎉Skizze einer Methode zur Anwendung als beispielhafte Vorgehensvariante:
AAEL-Kulturanalyse – Zuhören, Verstehen, Gestalten“

Zielgruppe:
Studierende, Lehrende, Verwaltung, Hochschulleitung; Externe Beobachter_innen („Critical Friends“); KI-Agent_innen als Reflexionspartner_innen
Ziel der Methode :
Emergente Hochschulkultur sichtbar machen und verstehen, wie Prinzipien und Werte im Alltag tatsächlich gelebt werden.

Schritt 1 — Wahrnehmung & Beobachtung (Being AAEL)

Hochschulangehörige dokumentieren und reflektieren über eine Woche hinweg ihre täglichen Erlebnisse in Bezug auf zentrale Werte und Prinzipien.
KI-Agent_innen analysieren parallele Muster in digitalen Prozessen (z. B. Kommunikationsverhalten, Entscheidungswege, interdisziplinäre Zusammenarbeit).

Schritt 2 — Gemeinsames Zuhören & Verstehen (Doing AAEL)

In gemischten Gruppen tauschen sich Hochschulangehörige über ihre Wahrnehmungen aus: Wo entstehen Spannungen? Wo gibt es Widersprüche zwischen Leitbild und Praxis?
KI-Agent_innen werden nicht nur als Beobachter_innen genutzt, sondern können Muster in Kommunikationsprozessen sichtbar machen, etwa indem sie zugeteilte Sitzungsprotokolle analysieren und Aspekte Clustern, die häufig angesprochen werden – und welche fehlen. Sie können auch als Sparringspartner_innen eingesetzt werden, indem sie alternative Perspektiven in den Dialog einbringen.

Schritt 3 — Dialog & Kulturgestaltung (Being & Doing AAEL)

Erarbeitung gemeinsamer Vorschläge, um positive Kulturveränderungen emergent zu fördern.
Identifikation von Bereichen, in denen AAEL-Werte sichtbarer gelebt werden können.
Planung konkreter Experimentierräume zur Weiterentwicklung der gelebten Hochschulkultur.

AAEL-Handlungsprinzipien: Integriertes Leadership im Bildungsbereich & Überbrückung der Dualität von Exploration und Exploitation

AAEL-Kultur kann nicht verordnet werden – sie entsteht mit der Zeit durch reflektierte, partizipative Prozesse und gemeinsames Lernen.

💡 Zusammenschau

An der LU wird Kultur nicht über Anweisungen oder Programme definiert, sondern wächst durch tägliches Handeln, reflektierte Praxis und iterativen Dialog. Die Hochschule erkennt, dass Kultur fluide ist und nur emergent entstehen kann – indem sich Akteur_innen aktiv mit Werten, Prinzipien und gelebten Handlungsweisen auseinandersetzen. Durch AAEL-Kultur-Labs, Kulturanalysen und dialogische Reflexionsräume schafft die LU systematische Gelegenheiten, in denen Hochschulkultur sichtbar wird und sich aktiv weiterentwickelt. Die AAEL-Kultur entwickelt sich damit aus dem Zusammenspiel aller AAEL-Elemente und trägt dazu bei, eine agile, ambidextre und partizipative Hochschullandschaft zu gestalten.

🧭 Aufgabe: Modelliert gemeinsam eure Hochschule oder einen Ausschnitt davon.

Nutzt die Farben, um AAEL-Elemente sichtbar zu machen:

Wo erlebt ihr bereits Ambidextrie? Wo spürt ihr Agilität? Wo gibt es Widerstände, Lücken, fehlende Verbindungen?

Die „AAEL-Circle“-Methode wird zu einem späteren Zeitpunkt in umfänglicher Ausarbeitung noch ergänzt werden. ↩︎

[2] z.B. https://9spaces.de

Teil IV — Ausblick AAEL-Praxis-PlayBook

Der vorangegangene Teil des AAEL-Praxis-PlayBooks wird mit den nächsten Iterationen erweitert und durch bereits auf ein AAEL adaptierte und eigens (weiter) entwickelte Methoden ergänzt werden. Es ist also noch mit starken Überarbeitungen, deutlichen Erweiterungen und methodischen Konkretisierungen zu rechnen. Doch mit diesem Aufschlag für ein Praxis-PlayBook liegt nun eine Version vor, auf die aufgebaut werden kann.

Und für diesen Moment gibt das hier an verschiedenen Stellen skizzierte fiktive Fallbeispiel mit beispielhaft skizzierten Handlungsmöglichkeiten einen ersten Einblick, um eine allgemeine Idee davon zu erhalten, wie sich der AAEL-Rahmen in der Praxis einer Hochschulbildung in der Post-Digitalität adaptieren ließe.

Ganz im Sinne von „Dazwischen handlungsfähig sein“.

Letzte Aktualisierung am 11.05.2025 (Changelog)

AAEL-Praxis-PlayBook zur AAEL-Reise: handlungsorientiert und partizipativ

PlayBook zum Rahmenwerk Ambidextrous Agile Educational Leadership (AAEL) für die Praxis von (Hochschul-)Bildung in der Post-Digitalität

Teil I — Zum AAEL-Praxis-PlayBook

Es ist bereits Vieles da

Zum AAEL-Praxis-PlayBook

Gemeinsam den Startpunkt suchen

Teil II — Den Anfang machen!

Mit den Händen denken – Die eigene Hochschule modellieren

🔗 Fragen zur Reflexion

🏷️ Modellierfarben und Leitfragen und zu den (folgenden) Fokus-Abschnitten

Der Ablauf – Hochschule als Modell erleben

🧭 Aufgabe: Modelliert gemeinsam eure Hochschule oder einen Ausschnitt davon.

Schritt 1 — Wahrnehmen & Modellieren

⚓️ Wie sieht unsere Hochschule aus?

🔋Erweiterung durch KI-Analyse

Schritt 2 — Reflexion & Interpretation

🔗 Was erkennen wir?

🔋 KI-Agent_innen als Impulsgebende

Schritt 3 — Handlung & Experiment

📍 Was können wir sofort ändern?

📍 Kleines Experiment statt großer Reform:

🔋 KI-gestütztes Review

Schritt 4 (optional) — Meta-Reflexion: Erkenntnisse aus dem Modellieren

🧭 Aufgabe: Entscheidet als Gruppe!

🔗 Fragen zur Meta-Reflexion:

Teil III — Den nächsten Schritt gehen

📍 Hintergrund und Ausganglage an der Learning University (LU)

⚓️ Es stellen sich daher folgende zentrale Fragen:

Fokus 1: Post-Digitalität (grau)

💭 Fiktive Situation als Fallbeispiel an der LU

— Post-digitales Zusammenspiel auf der Mikro‑, Meso‑, und Makro-Ebene

🔗 Systemische Fragen zur Reflexion

🎉Skizze einer Methode zur Anwendung als beispielhafte Vorgehensvariante: Reflective Integration Workshop

Schritt 1 — Rollenbewusstsein (Being AAEL)

⚓️ (Klein-)Gruppen reflektieren gemeinsam ihre Haltung zur Zusammenarbeit mit KI-Agent_innen:

Schritt 2 — Rollenbewusstsein (Being AAEL)

🧭 Aufgabe: Bearbeitet in der Gruppe eine typische Arbeit gemeinsam mit einem oder einer KI-Agent_in

Schritt 3 — Kritische Reflexion und Handlungsempfehlungen (Being & Doing AAEL)

⚓️ Gemeinsame Reflexion nach der Aufgabenbearbeitung:

🧭 Aufgabe: Erarbeitet eine Empfehlung für den verantwortungsvollen Umgang mit KI-Agent_innen in der Hochschule

🏷️ Ergänzungen und Kommentare (globale Perspektive, Makro-Ebene):

💡 Zusammenschau

Fokus 2: Ambidextrous (orange)

📍 Hintergrund und Ausganglage an der Learning University (LU)

⚓️ Es stellen sich daher folgende zentrale Fragen:

💭 Fiktive Situation als Fallbeispiel an der LU

— Ambidextrie im Hochschulkontext: Zwischen Stabilität und Experimentierraum am Beispiel der Meso- und Makroebene

🔗 Systemische Fragen zur Reflexion

🎉Skizze einer Methode zur Anwendung als beispielhafte Vorgehensvariante: Ambidextrie-Review Workshop

Schritt 1 — Reflexion und Standortbestimmung (Being AAEL)

Schritt 2 — Strategische Ambidextrie-Analyse (Doing AAEL)

Schritt 3 — Politischer und struktureller Review (Being & Doing AAEL)

💡 Zusammenschau

Fokus 3: Agile (grün)

📍 Hintergrund und Ausganglage an der Learning University (LU)

⚓️ Vor diesem Hintergrund stellen sich wichtige Fragen:

💭 Fiktive Situation als Fallbeispiel an der LU

— Post-digitales Zusammenspiel (Mikro‑, Meso‑, Makro-Ebene)

🔗 Systemische Fragen zur Reflexion

🎉Skizze einer Methode zur Anwendung als beispielhafte Vorgehensvariante: AAEL Agile Circle

Schritt 1 — Planning (Doing AAEL)

Schritt 2 — Sprint-Phase: Agile Umsetzung (Doing AAEL)

Schritt 3 — Inspect-&-Adapt-Review mit Stakeholder_innen (Being & Doing AAEL)

Schritt 4 — Adaption und Iteration (Doing AAEL)

💡 Zusammenschau

Fokus 4: Educational (blau)

📍 Hintergrund und Ausganglage an der Learning University (LU)

⚓️ Daraus ergeben sich für die LU zentrale Leitfragen:

💭 Fiktive Situation als Fallbeispiel an der LU

— Persönlichkeitsbildung gemeinsam ermöglichen“ (Mikro‑, Meso- und Makro-Ebene)

🔗 Systemische Fragen zur Reflexion

🎉Skizze einer Methode zur Anwendung als beispielhafte Vorgehensvariante: AAEL Purpose Circle

Schritt 1 — Gemeinsame Purpose-Definition (Being AAEL)

Schritt 2 — Analyse der aktuellen Praxis (Doing AAEL)

Schritt 3 — Gemeinsame Purpose-Integration (Being & Doing AAEL)

💡 Zusammenschau

Fokus 5: Leadership (gelb)

📍 Hintergrund und Ausganglage an der Learning University (LU)

💭 Fiktive Situation als Fallbeispiel an der LU

— Leadership in allen Bereichen übernehmen können. (Fokus: mittlere Ebene der Dekanate und Fakultäten)

— Post-digitales Zusammenspiel
auf der Mikro‑, Meso‑, und Makro-Ebene

🎉Skizze einer Methode zur Anwendung als beispielhafte Vorgehensvariante:
Reflective Integration Workshop

— Ambidextrie im Hochschulkontext: Zwischen Stabilität und Experimentierraum
am Beispiel der Meso- und Makroebene

🎉Skizze einer Methode zur Anwendung als beispielhafte Vorgehensvariante:
Ambidextrie-Review Workshop

— Post-digitales Zusammenspiel
(Mikro‑, Meso‑, Makro-Ebene)

🎉Skizze einer Methode zur Anwendung als beispielhafte Vorgehensvariante:
AAEL Agile Circle

— Persönlichkeitsbildung gemeinsam ermöglichen“
(Mikro‑, Meso- und Makro-Ebene)

🎉Skizze einer Methode zur Anwendung als beispielhafte Vorgehensvariante:
AAEL Purpose Circle

🎉Skizze einer Methode zur Anwendung als beispielhafte Vorgehensvariante:
AAEL Peer-to-Peer-Leadership-Circle („AAEL-Circle“-Methode) #Ambidextrie4me[1]

🎉Skizze einer Methode zur Anwendung als beispielhafte Vorgehensvariante:
AAEL-Peer-Coaching-Circle #Ambidextrie4me[1]

— Zentrale vs. dezentrale Steuerung – Wer entscheidet was?
(Makro- & Meso-Ebene, mit Auswirkungen auf Mikro-Ebene)

— Systematische Integration von Doing AAEL
(Mikro- & Meso-Ebene)

🎉Skizze einer Methode zur Anwendung als beispielhafte Vorgehensvariante:
AAEL-Implementierungszyklus

— Persönliche Ambidextrie entwickeln
(Meso- & Mikro-Ebene)

🎉Skizze einer Methode zur Anwendung als beispielhafte Vorgehensvariante:
Der AAEL-Peer-Coaching-Circle