Agilität

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„Die agi­le Hoch­schu­le wird in dem Maße unver­meid­lich, wie die digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on der Gesell­schaft wei­ter voranschreitet.“ 

(Dirk Baecker, 2017, S. 26)1 

Wenn der Weg stei­nig ist und vie­le nicht zu über­bli­cken­de Hin­der­nis­se und Kur­ven auf­weist, dann bewe­ge ich mich bewusst und gezielt Stück für Stück vor­wärts. Wenn es dun­kel und nicht alles hell erleuch­tet und klar ersicht­lich ist, dann bewe­ge ich mich mit geschärf­ten Sin­nen vor­wärts, auch tas­tend, hörend oder gar rie­chend, um durch Rei­ze, Impul­se oder all­ge­mei­ner Reso­nanz mei­ner direk­ten Umge­bung mei­ne Wahr­neh­mung für eben die­se zu erhö­hen und schnel­ler reagie­ren zu können. 

Etwas Ähn­li­ches ist auch gemeint, wenn in die­sem Buch wie­der­holt zu lesen ist, dass ich Agi­le Edu­ca­tio­nal Lea­ders­hip als Ein­la­dung und eine Mög­lich­keit neben ande­ren Optio­nen sehe, bereits heu­te los­zu­ge­hen und gemein­sam mutig Schritt für Schritt direkt damit zu begin­nen, den eige­nen Bil­dungs­be­reich mit fes­tem Blick auf die Zukunft der Bil­dung mit ihren Ler­nen­den in ihren diver­sen Facet­ten und Bedürf­nis­sen gerich­tet mög­lichst wirk­sam zu ent­wi­ckeln und nach­hal­tig zu gestalten. 

Das heißt jetzt los­zu­ge­hen und aktiv zu wer­den, ohne zu wis­sen, wie die rich­ti­ge Lösung für alle und der ver­meint­li­che Mas­ter­plan für jede Bil­dungs­in­sti­tu­ti­on aus­sieht, ohne zu wis­sen, wie sich die Rah­men­be­din­gun­gen wie Ange­bo­te für lebens­lan­ges Ler­nen in den nächs­ten Jah­ren unter den Bedin­gun­gen von Digi­ta­li­sie­rung und Digi­ta­li­tät ent­wi­ckeln wer­den oder wel­che Spu­ren die digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on in Struk­tu­ren und Zustän­dig­kei­ten hin­ter­las­sen wird. 

Die­se abs­trakt erschei­nen­den kom­ple­xen Her­aus­for­de­run­gen für die Gestal­tung von Bil­dung auf allen Ebe­nen im Zuge dyna­mi­scher gesell­schaft­li­cher Ver­än­de­run­gen las­sen sich gera­de sehr kon­kret am Bei­spiel der der­zei­ti­gen Pan­de­mie erle­ben und emo­tio­nal erfas­sen, wenn die gro­ße Fra­ge min­des­tens in den Schu­len und Hoch­schu­len lau­tet, wie es nun nach der Som­mer­pau­se mit Unter­richt oder Leh­re Online, in Prä­senz, Hybrid oder in Wech­sel­mo­del­len oder noch neu zu ent­wi­ckeln­den Misch- oder Blen­ded-Lear­ning-Vari­an­ten wei­ter­ge­hen soll oder wenn sich Unter­neh­men und Behör­den fra­gen, mit wel­chen Arbeits­for­men zwi­schen Online und Prä­senz, von zu Hau­se und vor Ort im Büro es wei­ter­ge­hen soll – oder wei­ter­ge­hen kann. Denn man weiß der­zeit nicht, wie sich die Rah­men­be­din­gun­gen in den nächs­ten Wochen und Mona­ten ver­än­dern wer­den. Wie wird sich die Pan­de­mie ent­wi­ckeln? Wie wird sich das Kli­ma ent­wi­ckeln? Wie wer­den sich die Beschäf­ti­gungs­for­men und Arbeits­märk­te ent­wi­ckeln? Wie wird sich das poli­ti­sche Kli­ma in der Welt ent­wi­ckeln? Und was wird das mit uns und unse­rem All­tag machen? Wie wird das soge­nann­te „New Nor­mal“ aussehen? 

Es ist der­zeit offen, wel­che Wege sich als die sinn­vol­len in die­sem unüber­schau­ba­ren Umfeld erwei­sen wer­den, wel­che Wege gegan­gen und wel­che gemie­den wer­den und ob die ent­wi­ckel­ten Lösun­gen am Ende schon heu­te so hät­ten vor­aus­ge­plant oder gese­hen wer­den kön­nen. Zugleich ist heu­te bereits offen­sicht­lich, dass ein Ste­hen­blei­ben und gar Ver­har­ren in der Nicht-Bewe­gung bis die bereits bekann­ten Lösun­gen und Bewe­gungs­mus­ter wie­der grei­fen könn­ten, nicht dazu bei­trägt recht­zei­tig voranzukommen. 

Mei­ne Annah­me ist, dass eine Aus­ein­an­der­set­zung mit der Bedeu­tung von Agi­li­tät und der Rol­le von agi­len Wer­ten, Metho­den und Grund­ideen für den (Hochschul-)Bildungsbereich auf allen Ebe­nen und zwi­schen Per­so­nen und Orga­ni­sa­ti­on ganz kon­kret und kurz­fris­tig ziel­füh­rend bei der Lösung kom­ple­xer Her­aus­for­de­run­gen sein könn­te, wie sie ab jetzt an der Tages­ord­nung sind und bereits heu­te gelöst wer­den müssen. 

Aus­ge­hend von die­ser Annah­me ist Geschwin­dig­keit beim Erpro­ben von Lösungs­an­sät­zen ein wich­ti­ges Ele­ment und daher habe ich mich ent­schlos­sen, mei­ne bis­he­ri­gen Über­le­gun­gen bereits zu ver­öf­fent­li­chen, wohl wis­send, dass es sich hier­bei ledig­lich um eine ers­te Ite­ra­ti­on von wei­te­ren fol­gen­den han­delt – und auch wis­send, dass sich Agi­le Edu­ca­tio­nal Lea­ders­hip von einem cross­funk­tio­nal zusam­men­ge­setz­ten Team sehr viel bes­ser ver­tie­fen las­sen wird. Wenn­gleich es sich so leicht schreibt, hier im ori­gi­nä­ren agi­len Sin­ne zeit­nah und trans­pa­rent ein mög­li­ches, ers­tes (nur impli­zit beauf­trag­tes) Pro­dukt des Ansat­zes Agi­le Edu­ca­tio­nal Lea­ders­hip in Form eines MVP für Feed­back von Akteur_innen zur Ver­fü­gung zu stel­len, so ist es eine unge­wohn­te Pra­xis im Wis­sen­schafts­be­reich. Und ja, die­se Ambi­va­lenz ist mal mehr und mal weni­ger sou­ve­rän aus­zu­hal­ten. Und doch kann die­se ver­än­der­te Pra­xis eben­so eine mög­li­che Ant­wort einer nun­mehr auch stär­ker auf Trans­fer aus­ge­rich­te­ten Wis­sen­schaft von heu­te auf die soge­nann­te VUCA-Welt sein. 

Das nach­fol­gen­de Kapi­tel wird neben VUCA als Kon­text auch die Rol­le von Agi­li­tät und Bedeu­tung von being agi­le in Form von Wer­ten und Prin­zi­pi­en und doing agi­le in Form von Prak­ti­ken und Metho­den glei­cher­ma­ßen betrach­ten. Dabei wird zugleich kri­tisch hin­ter­fragt, wann Agi­li­tät sinn­voll erscheint und wann nicht. Nicht zuletzt wird erör­tert, war­um Lösun­gen für kom­ple­xe Pro­ble­me, wie wir sie zuneh­mend im Bil­dungs­be­reich vor­fin­den, eher in dia­lek­ti­schen denn in dua­len Modell­vor­stel­lun­gen zu fin­den sind. 

Bild­li­zenz2

(Heraus-)Forderung Agilität

Die­ses Kapi­tel ist mit Agi­li­tät über­schrie­ben. Und ich habe mich zwi­schen­zeit­lich gefragt, ob ich es dabei belas­sen soll­te. Denn der Begriff „agil“ scheint der­zeit sehr unter­schied­lich dif­fe­ren­ziert irgend­wo zwi­schen sehr reak­ti­vem Han­deln und sehr pro­ak­ti­ven Akti­vi­tä­ten wahr­ge­nom­men und ver­wen­det zu werden. 

Man kann bei „agil“ als Syn­onym auf der einen Sei­te davon aus­ge­hen, kei­nen fixen Plan und kei­ne Struk­tur vor­le­gen zu brau­chen und sich ledig­lich auf ein reak­ti­ves „Auf-Sicht-fah­ren“ beru­fen zu kön­nen, ja mit­un­ter ein „Lais­sez-fai­re“ im Pro­zess­ver­lauf und ‑manage­ment zu recht­fer­ti­gen, das mit dem Heils­ver­spre­chen gekop­pelt wird, dass „mit agil“ nun alles bes­ser wür­de als mit dem bewähr­ten Mei­len­stein­plan, weil man nun ja fle­xi­bler und offen für jeg­li­che Impul­se sei. Und auf der ande­ren Sei­te scheint „agil“ als schil­lern­der Begriff für Ver­än­de­rungs­wun­der in Orga­ni­sa­tio­nen und Pro­jekt­ma­nage­ment-Pro­zes­sen eben­so frus­triert oder ernüch­tert begeg­net zu wer­den, ja mit­un­ter gefürch­tet zu sein, wenn nach einem eupho­ri­schen, flä­chen­de­cken­den Aus­rol­len von bei­spiels­wei­se Scrum zur agi­len Trans­for­ma­ti­on der Orga­ni­sa­ti­on Rat­lo­sig­keit ein­setzt – oder bild­lich gespro­chen, nach der schil­lern­den „Chan­ge-Par­ty“ nie­mand bleibt, um noch beim Auf­räu­men zu hel­fen, damit wie­der ein pas­sen­der All­tag ein­zie­hen kann. 

Bedeu­tung und Rol­le von Agi­li­tät
Näher betrach­tet ist der Begriff agil oder Agi­li­tät gera­de kein der­zei­ti­ger Hype und schon gar nicht neu, son­dern sind die­ser und die damit ein­her­ge­hen­den viel­fäl­ti­gen Ideen und Über­zeu­gun­gen bereits Jahr­zehn­te alt und ist viel­leicht des­halb ein Bezug auf Agi­li­tät schon wie­der über­holt – viel­leicht des­halb auch nicht mehr zeit­ge­mäß? Oder liegt hier einer die­ser Fäl­le vor, bei dem ein Pro­dukt oder ein The­ma sei­ner Zeit zu weit vor­aus war für die brei­te Akzep­tanz? Bei Agi­li­tät wäre es das Her­aus­lö­sen aus sei­nem ursprüng­li­chen Ent­ste­hungs­kon­text der Infor­ma­tik und dort der eher pro­dukt­be­zo­ge­nen Soft­ware­ent­wick­lung hin zu einer ergän­zen­den Per­spek­ti­ve auf die ite­ra­ti­ve Ent­wick­lung von Ser­vice – und Dienst­leis­tungs­an­ge­bo­ten in ande­ren Ent­wick­lungs­be­rei­chen. Das schließt dann neben pro­dukt­be­zo­ge­nen auch sozia­le Ent­wick­lungs­pro­zes­se in Orga­ni­sa­tio­nen und Inter­ak­ti­ons­ge­fü­gen mit ein – wie es auch bei Agi­li­tät im Bil­dungs­kon­text zutrifft. 

Zur Beant­wor­tung der Fra­ge, was Agi­li­tät meint (sie­he für eine aus­führ­li­che­re Beschäf­ti­gung mit dem Begriff Agi­li­tät Rahn 2018)3, wird heu­te neben dem Ver­weis auf die direk­te Bedeu­tung oder Syn­ony­me wie geschickt, beweg­lich oder wen­dig im Kon­text von New Work und agi­len Per­spek­ti­ven auf Orga­ni­sa­tio­nen und ent­spre­chen­des Lea­ders­hip zumeist auf des­sen Ursprung im Kon­text der Soft­ware­ent­wick­lung ver­wie­sen oder genau­er im Fin­den einer neu­en Form des wer­te­ge­lei­te­ten Pro­jekt­ma­nage­ments für ein aus Kun­den­sicht bes­se­res Soft­ware­pro­dukt. Die Ent­wick­lung agi­ler Soft­ware­ent­wick­lungs­me­tho­den vor allem in den 1990er Jah­ren war in ihren Anfän­gen eng ver­bun­den mit einer ent­spre­chen­den agi­len Bewe­gung, weil sie sich völ­lig anders auf­stell­te, als es bis dato üblich war (sie­he aus­führ­li­cher zur Geschich­te der agi­len Soft­ware­ent­wick­lung in enger Ver­bin­dung mit der Ent­ste­hung des Rah­men­werks Scrum u.a. bei Glo­ger, 2016, S. 19ff.)4.

Das Agi­le Mani­fest 
Auch wenn es sei­ner­zeit unter­schied­li­che Akti­vi­tä­ten gege­ben hat (sie­he bei­spiels­wei­se zu clean agi­le Mar­tin, 2019)5, war die prä­gnan­tes­te die, aus der 2001 das Agi­le Mani­fest her­vor­ge­gan­gen ist. In ihm sind 4 zen­tra­le Wer­te für das gemein­sa­me Han­deln defi­niert, auf die 12 Prin­zi­pi­en auf­set­zen. Das Mani­fest mit sei­nen Erst­un­ter­zeich­nen­den ist in vie­len Spra­chen doku­men­tiert und stellt bis heu­te eine zen­tra­le Refe­renz dar6

Um die Grund­idee der aktu­el­len Dis­kus­si­on um Agi­li­tät und das, was sich bis heu­te und im Moment dar­an anknüp­fend wei­ter­ent­wi­ckelt hat, bes­ser nach­voll­zie­hen zu kön­nen, erscheint es sinn­voll, an die­ser Stel­le ein­mal die deut­sche Über­set­zung des Agi­len Mani­fests zu zitieren: 

„Wir erschlie­ßen bes­se­re Wege, Soft­ware zu ent­wi­ckeln, 
indem wir es selbst tun und ande­ren dabei hel­fen. 
Durch die­se Tätig­keit haben wir die­se Wer­te zu schät­zen gelernt:

Indi­vi­du­en und Inter­ak­tio­nen mehr als Pro­zes­se und Werk­zeu­ge 
Funk­tio­nie­ren­de Soft­ware mehr als umfas­sen­de Doku­men­ta­ti­on 
Zusam­men­ar­beit mit dem Kun­den mehr als Ver­trags­ver­hand­lung 
Reagie­ren auf Ver­än­de­rung mehr als das Befol­gen eines Plans

Das heißt, obwohl wir die Wer­te auf der rech­ten Sei­te wich­tig fin­den,
schät­zen wir die Wer­te auf der lin­ken Sei­te höher ein.“7

In der Dar­stel­lung der Wer­te­paa­re im mitt­le­ren Teil des Mani­fests ist unschwer zu erken­nen, dass hier agi­le und klas­si­sche Wer­te ins Ver­hält­nis gesetzt wer­den und bei aller Beto­nung der lin­ken Sei­te, die rech­te Sei­te weni­ger, aber den­noch im Sin­ne eines Sowohl-als-auch mit unter­schied­li­cher Gewich­tung mit­ge­dacht, und nicht völ­lig abge­lehnt wird. Gera­de im Kon­text von Über­le­gun­gen, wie Agi­li­tät und bestehen­de Struk­tu­ren zusam­men­fin­den kön­nen, bei­spiels­wei­se in Form einer orga­ni­sa­tio­na­len Ambi­dex­trie, ist dies eine grund­le­gen­de Betrach­tungs­wei­se. Für so eine ver­än­der­te Betrach­tungs­wei­se und damit auch eine damit ein­her­ge­hen­de Ver­schie­bung einer inne­ren Wert­hal­tung ist es grund­le­gend, sich des Neu­en bewusst zu wer­den, was das agi­le Mani­fest vor über 20 Jah­ren schon mit den zen­tra­len Wer­ten zum Aus­druck brin­gen woll­te, wenn für die Qua­li­tät der Ergeb­nis­se u.a. Indi­vi­du­en und Inter­ak­tio­nen gegen­über linea­rer For­ma­li­sie­rung prio­ri­siert wer­den. Hier fin­det eine Fokus­ver­schie­bung von for­ma­len Hier­ar­chien, sta­bi­len Struk­tu­ren, funk­tio­na­len Zustän­dig­kei­ten und leis­tungs­star­ken Pro­zes­sen hin zu einer stär­ker per­so­nen­ori­en­tier­ten und wer­te­ba­sier­ten Kul­tur statt, die sowohl die Inter­es­sen der Mit­ar­bei­ten­den wie die der jewei­li­gen Stakeholder_innen mit Blick auf das Pro­dukt oder Ange­bot der Unter­neh­mung und ihren Inter­es­sen ver­bin­den will. Mit Fre­de­ric Laloux (2015)8 gespro­chen, kann Agi­li­tät mit Blick auf die Orga­ni­sa­ti­ons­ebe­ne in der Ten­denz auch für eine Ent­wick­lung von einer kon­for­mis­ti­schen über eine leis­tungs­ori­en­tier­te Orga­ni­sa­tion­form hin zu einer post­mo­der­nen, plu­ra­lis­ti­schen Orga­ni­sa­ti­on ein­ge­ord­net wer­den. Statt allein Sta­bi­li­tät und Leis­tungs­fo­kus­sie­rung wer­den Netz­wer­ke und Empower­ment und damit die Men­schen und ihre Zusam­men­ar­beit in der Orga­ni­sa­ti­on wich­ti­ger. Dabei geht es bei Agi­li­tät nicht weni­ger um eine gute Leis­tung oder ein gutes Pro­dukt für die jewei­li­ge Ziel­grup­pe – doch der Weg ist grund­le­gend anders.

Die Kern­idee von Agi­li­tät ist bis heu­te wer­te­ba­siert – und rückt nicht in ers­ter Linie bestimm­te Metho­den oder Werk­zeu­ge ins Zen­trum; es hat also auch viel damit zu tun, wie sich Per­so­nen ent­wi­ckeln, posi­tio­nie­ren oder mit­ein­an­der umge­hen möch­ten, wäh­rend sie ein Pro­dukt oder ein wie auch immer zu kon­tex­tua­li­sie­ren­des (Service-)Angebot für eine spe­zi­fi­sche Ziel­grup­pe erschaf­fen. Ent­spre­chend wird der Begriff Agi­li­tät neben sei­ner direk­ten Über­set­zung auch mit Attri­bu­ten wie pro­ak­tiv, initia­tiv, klein­schrit­tig und fle­xi­bel in Ver­bin­dung gebracht.

Bei­spiel Scrum 
Agi­le Vor­ge­hens­wei­se und Betrach­tun­gen arbei­ten bei aller Wer­te- und Prin­zi­pi­en­ori­en­tie­rung immer auch mit einer ziel­un­ter­stüt­zen­den, den gemein­sa­men Arbeits­pro­zess rah­men­den Struk­tur, wie es bei­spiels­wei­se das Rah­men­werk Scrum macht (Schwa­ber & Suther­land, 20209 ). Wie eine mög­li­che rah­men­de Struk­tur für Agi­li­tät in der Zusam­men­ar­beit aus­se­hen kann, lässt sich gut in Grund­zü­gen ent­lang des Scrum Rah­men­werks illus­trie­ren (sie­he dazu eine exem­pla­ri­sche Visua­li­sie­rung10): Ein Scrum­team besteht aus nicht mehr als 11 Per­so­nen und beinhal­tet drei zen­tra­le Rol­len: ein Scrum­mas­ter bzw. eine Srum­ma­es­tra, eine bzw. einen Pro­duct Owner_in sowie ein Ent­wick­lungs­team. Das Ent­wick­lungs­team ist mit Blick auf die zu bewäl­ti­gen­de Auf­ga­ben­stel­lung bewusst in sei­nen Kom­pe­ten­zen cross­funk­tio­nal zusam­men­ge­setzt und unter­stützt sich gegen­sei­tig beim Erwerb zusätz­lich not­wen­di­ger Kom­pe­ten­zen. Idea­ler­wei­se sind die Team­mit­glie­der auf der Kom­pe­tenz­ebe­ne Spezialist_innen in einem Bereich und brin­gen Über­blicks­wis­sen in ver­wand­ten Berei­chen mit, ver­fü­gen bzw. ent­wi­ckeln ein soge­nann­tes T‑s­ha­ped-Pro­fil als gene­ra­li­sie­ren­de Spezialist_innen. Es liegt also ein star­ker Per­so­nen­fo­kus vor, der neben der Kom­pe­tenz­be­trach­tung auch eine gute, diver­si­täts­sen­si­ble Zusam­men­ar­beit in den Vor­der­grund stellt, die durch den Scrum­mas­ter bzw. die Scrum­ma­es­tra beglei­tet wird. Im Fokus steht das gemein­sa­me Pro­dukt, des­sen Anfor­de­run­gen über den bzw. die Pro­duct Owner_in im Kon­takt mit den Stakeholder_innen oder der Ziel­grup­pe erfasst und für das Ent­wick­lungs­team auf­be­rei­tet werden. 

Ver­ein­facht gesagt – und damit beginnt der Scrum Pro­zess – wer­den von die­ser Rol­le alle Anfor­de­run­gen in einem Pro­duct Back­log gesam­melt und prio­ri­siert, damit die­se in den soge­nann­ten Sprints bear­bei­tet wer­den kön­nen. Ein­zel­ne Sprints des Teams kön­nen eine Woche bis maxi­mal 4 Wochen dau­ern. Zu Beginn eines Sprints wer­den in einem Team-Event, der Sprint Pla­nung, aus dem umfas­sen­den Pro­duct Back­log die Auf­ga­ben vom Ent­wick­lungs­team gezo­gen, die ein selbst gewähl­tes Sprint­ziel kom­bi­nie­ren und Pro­dukt­mehr­wert (Value) für die Kund_innen schaf­fen. Die­se wer­den in einen Sprint Back­log über­führt. Den gesam­ten Sprint über kon­zen­triert sich das Ent­wick­lungs­team auf die­ses Sprint Back­log und bear­bei­tet unge­stört die für die­sen über­schau­ba­ren Zeit­raum abge­stimm­ten Auf­ga­ben, ent­lang der im Team vor­han­de­nen Kom­pe­ten­zen. Die­se Zusam­men­ar­beit im Team an ein­zel­nen Auf­ga­ben erfor­dert immer mit Blick auf das Ergeb­nis oder Pro­dukt regel­mä­ßi­ge Abstim­mung unter­ein­an­der. Dafür tauscht das Scrum Team sich offen und ver­trau­ens­voll im Ide­al­fall täg­lich für max. 15 Minu­ten in einem wei­te­ren Team-Event, dem Dai­ly Scrum, aus, was bear­bei­tet wur­de seit dem letz­ten Mee­ting, wo Hür­den auf­ge­taucht oder Fra­gen unge­klärt sind und was als nächs­tes ansteht. Die­ses Tref­fen ermög­licht es, dass das gesam­te Team jeder­zeit einen Über­blick über das gemein­sa­me Pro­dukt hat und jede Per­son den eige­nen Anteil am Gan­zen gut ein­schät­zen kann. Mög­li­che Hür­den kön­nen früh­zei­tig benannt und durch den Scrum­mas­ter bzw. die Scrum­ma­es­tra aus dem Weg geräumt wer­den, so dass das Ent­wick­lungs­team sich gemein­sam auf die Ent­wick­lung des Pro­duk­tes kon­zen­trie­ren kann. Am Ende eines Sprints ist ein Inkre­ment des avi­sier­ten Pro­dukts ent­stan­den. Anspruch ist im Ide­al­fall, dass am Ende eines jeden Sprints ein release­fä­hi­ges Pro­dukt ent­stan­den ist – natür­lich noch nicht mit dem kom­plet­ten Funk­ti­ons­um­fang, jedoch bereits durch die Kund_innen in Tei­len ver­wend­bar. Die­ses Inkre­ment wird in einem nächs­ten Team-Event zum Ende eines jeden Sprints, im Sprint Review, gemein­sam mit dem / der Pro­duct Owner_in und im Ide­al­fall unter Ein­be­zug für die­sen Ent­wick­lungs­schritt pas­sen­der Stakeholder_innen kri­tisch betrachtet. 

Auf die­se Wei­se wird im Pro­zess bereits früh­zei­tig und mutig ein nicht per­fek­tes Ergeb­nis für Feed­back zur Ver­fü­gung gestellt und die­ses über vie­le Sprints hin­weg direkt mit den jeweils empi­ri­schen Rück­mel­dun­gen ziel­ge­rich­tet gemein­sam ent­wi­ckelt. Nach dem Sprint Review, das auf das ent­ste­hen­de Pro­dukt fokus­siert, nimmt sich das Team auch Zeit für eine Sprint Retro­spec­ti­ve. In die­sem Event, dass das Scrum-Team für sich ver­an­stal­tet und das durch eine Mode­ra­ti­on des Scrum­mas­ters bzw. der Srum­ma­es­tra beglei­tet wird, wird offen über die Form der gemein­sa­men Zusam­men­ar­beit kom­mu­ni­ziert und auf Augen­hö­he ver­deut­licht, wo Stär­ken des letz­ten Sprints lagen wie auch Schwä­chen. Vor allem ver­folgt das Team den Anspruch sich auch als Team zu ent­wi­ckeln und trifft mit­ein­an­der lösungs­ori­en­tier­te Ver­ein­ba­run­gen für eine Zusam­men­ar­beit. Die­se bewuss­te Fokus­sie­rung auf das gemein­sa­me Tun wie auch die gemein­sa­me Ver­bes­se­rung ist eine Stär­ke im Kon­text von Agi­li­tät. Aus die­sem Grund ist die Beto­nung der Wer­te und dar­aus resul­tie­ren­den Prin­zi­pi­en für die Metho­den­um­set­zung so zen­tral – ohne die­se gemein­sa­me Ver­stän­di­gung wären die­se auf Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on aus­ge­rich­te­ten und auf Ver­trau­en basier­ten For­men der Zusam­men­ar­beit in rol­len­ba­sier­ten Teams kaum für alle Betei­lig­ten zufrie­den­stel­lend und letzt­lich für das Ergeb­nis erfolg­reich umzusetzen. 

Agi­les Arbei­ten und agi­le Pro­zes­se  
Die Umset­zung von Scrum in einer Orga­ni­sa­ti­on mit unter­schied­li­chen Rol­len statt gewohn­ter Funk­tio­nen und Zustän­dig­kei­ten folgt im Grun­de immer den­sel­ben Prin­zi­pi­en und ist in der Ein­füh­rung erst ein­mal ein anspruchs­vol­les Unter­fan­gen, das gut mit den Akteur_innen in einer Orga­ni­sa­ti­on zusam­men eta­bliert wer­den soll­te (sie­he dazu u.a. Glo­ger 20216)4

Durch Ori­en­tie­rung an Rah­men­wer­ken, Rol­len und Prin­zi­pi­en statt Hier­ar­chien und Zustän­dig­kei­ten wird grund­sätz­lich ein abge­stimm­ter Hand­lungs- und Ent­schei­dungs­rah­men für schritt­wei­se Ent­wick­lung auf Basis empi­ri­scher Rück­kop­pe­lung mit dem rea­len Anwen­dungs­be­reich oder rea­len Nut­zen­den geschaf­fen, um pro­ak­tiv zu gestal­ten und durch regel­mä­ßi­ges Feed­back wie­der­um zügig reagie­ren zu können.

Agi­les Arbei­ten ist also eher fle­xi­bel in der Gestal­tung der Schrit­te zum ange­streb­ten Ergeb­nis, doch weni­ger fle­xi­bel, was die ver­ein­bar­ten Rah­men, Prin­zi­pi­en und Rol­len für die Zusam­men­ar­beit ange­hen. So lässt sich auch die fast schon para­do­xe klin­gen­de Schluss­fol­ge­rung her­stel­len, dass eine bewusst agi­le Vor­ge­hens­wei­se in einem dyna­mi­schen Umfeld Sicher­heit gibt – sowohl mit Blick auf die Qua­li­tät des End­ergeb­nis­ses bzw. deren Pas­sung mit den Wün­schen der Kund_innen oder Ziel­grup­pen, als auch Sicher­heit gibt, struk­tu­riert, gemein­sam den Frei­raum zu haben, neue Lösun­gen für eine Anfor­de­rung, für die es bis­her noch kei­ne Rou­ti­ne oder bewähr­te Pra­xis gibt, ent­wi­ckeln zu können. 

Jeder agi­le Pro­zess ist immer auch ein per­ma­nen­ter Ver­än­de­rungs­pro­zess oder eine Aus­ein­an­der­set­zung mit Unge­wiss­heit, der von den betei­lig­ten Akteur_innen durch­lau­fen wer­den kann. Genau auf die­ser Ebe­ne set­zen dann auch ent­spre­chen­de Über­le­gun­gen von ver­än­der­ten Arbeits­wei­sen, Rah­men­be­din­gun­gen, Orga­ni­sa­ti­ons­for­men und spe­zi­fi­schen Lea­ders­hip-Über­le­gun­gen an, auf die in den nach­fol­gen­den Kapi­teln genau­er ein­ge­gan­gen wird. 

Zwi­schen agi­len Wer­ten und Metho­den 
Agil zu arbei­ten, scheint auf den ers­ten Blick rela­tiv leicht mach­bar. Bei vie­len beginnt es bereits mit der prak­ti­schen Erkennt­nis, dass agi­le Arbeits­me­tho­den eine Alter­na­ti­ve eröff­nen, um bspw. statt in Pro­jek­ten lan­ge Auf­ga­ben­lis­ten oder GANTT-Dia­gram­me zu pro­du­zie­ren, die Auf­ga­ben auf Post-Its zu notie­ren und über ein phy­si­sches oder vir­tu­el­les Kan­ban-Board zu schie­ben. Doch ist das bereits agi­les Arbei­ten? Ist agi­les Arbei­ten mit Agi­li­tät gleich­zu­set­zen? Und wie ste­hen nun agi­le Prin­zi­pi­en dazu? 

Bedeu­tung agi­ler Wer­te  
Bereits das agi­le Mani­fest spricht weder von Metho­den noch von Tools. Schaut man sich Scrum genau­er an, han­delt es sich um ein Rah­men­werk mit Wer­ten, Prin­zi­pi­en und Prak­ti­ken und nicht um eine Anlei­tung inklu­si­ve agi­ler Tools. Die Pra­xis zeigt, dass es ein­fa­cher und mit­un­ter auch beque­mer erscheint Werk­zeu­ge und Metho­den ledig­lich anzu­wen­den, als die dahin­ter lie­gen­de Idee und Wert­vor­stel­lung zu erfas­sen und zu (er-)leben. Aus die­sem Grund wird die Wer­te­fra­ge mit­un­ter unter­schätzt und sich prag­ma­tisch auf den Ein­satz von Tools und deren Opti­mie­rung fokus­siert. Und die­se häu­fi­ge Pra­xis zeigt bereits, dass in sol­chen Fäl­len Agi­li­tät nicht voll­um­fäng­lich erfasst wer­den kann bzw. auf der hand­werk­li­chen Ebe­ne ver­bleibt und nicht von tie­fer­lie­gen­den Über­zeu­gun­gen getra­gen wird, und somit auch die Gefahr bestehen kann, dass gut gemein­te Metho­den zum Selbst­zweck ver­kom­men und eher zur Frus­tra­ti­on denn zur Inno­va­ti­on füh­ren (sie­he für eine ent­spre­chen­de Per­spek­ti­ve aus der Pra­xis bei­spiels­wei­se Leo­pold, 201911). Auch wenn per­sön­li­che Wert­vor­stel­lun­gen, da sie über eine lan­ge Zeit in der Per­son gewach­sen sind, nicht von heu­te auf mor­gen ver­än­der­bar sind und sich schon gar nicht ver­ord­nen las­sen, so ist die schritt­wei­se Ver­stän­di­gung über und die Arbeit an einer gemein­sa­men Wer­te­ba­sis in agi­len Teams oder zwi­schen den Akteur_innen einer Ein­heit zen­tral für den Erfolg von Agi­li­tät in einer Orga­ni­sa­ti­on und vor allem für die betei­lig­ten Per­so­nen und ihre Zufrie­den­heit. Erst dann wird ersicht­lich, wes­halb bestimm­te agi­le Prin­zi­pi­en Sinn machen und es wert sind, abge­stimmt mit dem Team als ver­läss­li­che Leit­plan­ke für die gere­gel­te Zusam­men­ar­beit genutzt zu werden.

Kon­kre­te Wer­te leben 
Das Rah­men­werk Scrum benennt bereits fünf zen­tra­le Wer­te für die agi­le Zusam­men­ar­beit: Selbst­ver­pflich­tung (Com­mit­ment), Offen­heit, Mut, Fokus und Respekt12. Die­se Auf­zäh­lung lässt sich expli­zit um wei­te­re sehr basa­le Wer­te erwei­tern, wie Kom­mu­ni­ka­ti­on, Ver­trau­en, Trans­pa­renz und Wert­schät­zung sowie eine grund­sätz­li­che Bereit­schaft zu Hel­fen und zu Tei­len bzw. für ein kol­lek­ti­ves Owners­hip wie auf Augen­hö­he zu kom­mu­ni­zie­ren und Feed­back zu geben. Auch wer­den mit­un­ter zusätz­li­che Wer­te wie Ein­fach­heit oder Ler­nen, Viel­falt, Humor und Demut ange­führt (sie­he Diehl, 2021)13

Bereits in der exem­pla­ri­schen Dar­stel­lung des Scrum-Pro­zes­ses wur­de ange­deu­tet, wes­halb die­se Wer­te so zen­tral für Agi­li­tät im Team und in einer Orga­ni­sa­ti­on sind. Dabei kön­nen die Wer­te an unter­schied­li­chen Stel­len zum Tra­gen kom­men und auf ein kon­kre­tes Pro­dukt bezo­gen wer­den oder auf die Orga­ni­sa­ti­ons­per­spek­ti­ve. Dass Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on und Zusam­men­ar­beit vom Leben agi­ler Wer­te pro­fi­tie­ren kön­nen und das Erle­ben die­ser gar geübt wer­den kann, illus­trie­ren Wiech­mann und Para­diek (2020)14 ein­drück­lich mit spie­le­ri­schen Bezü­gen zum Impro­vi­sa­ti­ons­thea­ter und deren Bezug zur Feh­ler- und Lern­kul­tur. Sie zei­gen, wie agi­le Zusam­men­ar­beit davon lebt, anein­an­der anzu­knüp­fen, was sich pla­ka­tiv in einer „Ja, und …“-Hal­tung statt in gegen­sei­ti­ger Kon­kur­renz in einer „Ja, aber …“-Hal­tung aus­drü­cken kann15. Die Autor_innen beschrei­ben aus­ge­hend von den fünf Scrum-Wer­ten acht zen­tra­le Wer­te bzw. hier agi­le Denkweisen: 

  • Mut 
  • Offen­heit 
  • Selbst­ver­pflich­tung (Com­mit­ment) 
  • Ver­trau­en 
  • Fokus
  • Respekt 
  • Kom­mu­ni­ka­ti­on 
  • Feed­back 

Wiech­mann und Para­diek (2020, S. 20)14 heben den Wert Ver­trau­en beson­ders her­vor. Ver­trau­en haben, Zutrau­en haben und Ver­trau­en abge­ben kön­nen und wol­len wie auch ver­trau­ens­wür­dig und ver­trau­ens­voll sein, ist zen­tral, um tat­säch­lich agil zu wer­den. Ver­trau­en steckt als Bedin­gung und Vor­aus­set­zung in allen ande­ren Wer­ten bzw. lässt die­se nach und nach stär­ker wer­den; denn Ver­trau­en lässt sich nicht ver­ord­nen – ähn­lich wie es bei bei­spiels­wei­se Par­ti­zi­pa­ti­on und Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on der Fall ist. 

Einen eher klas­si­schen Pra­xis­be­zug der Scrum-Wer­te auf Unter­neh­men unter­nimmt Maehr­lein (2020)16 und stellt nega­ti­ve und posi­ti­ve Fall­bei­spie­le der Umset­zung vor. Exem­pla­risch sei­en hier die Wer­te Offen­heit, Mut und Respekt ange­führt. Sie stellt wie­der­um Respekt als beson­ders zen­tra­len Wert heraus.

  • „‘Offen­heit‘ meint zwei­er­lei: Ers­tens die Bereit­schaft des Ein­zel­nen, sich auf neue Prak­ti­ken, Tech­ni­ken und Denk­wei­sen ein­zu­las­sen und sie aus­zu­pro­bie­ren, und zwei­tens einen trans­pa­ren­ten Umgang mit Infor­ma­tio­nen – ganz gleich, ob es um Anfor­de­run­gen, Hin­der­nis­se oder den Pro­jekt­fort­schritt geht. Nur so ist kon­ti­nu­ier­li­che Ver­bes­se­rung mög­lich.“ (Maehr­lein 2020, S. 20)16 
  • „‘Mut‘ meint, neue Din­ge ohne Angst, Zwei­fel oder Vor­be­hal­te anzu­ge­hen. Um etwas zu bewe­gen oder ganz neu zu gestal­ten, braucht es Mut – auch auf die Gefahr hin, dass es nicht gelingt.“ (Maehr­lein 2020, S. 23)16 
  • „‘Respekt‘ bedeu­tet die unein­ge­schränk­te Aner­ken­nung des Wer­tes jeder betei­lig­ten Per­son und ihrer Arbeit, selbst wenn mensch­li­che Schwä­chen sicht­bar wer­den oder Feh­ler ent­ste­hen. Dies ist die Basis für eine ver­trau­ens­vol­le Zusam­men­ar­beit, bei der Krea­ti­vi­tät gedeiht und Inno­va­tio­nen ent­ste­hen kön­nen. Alle vor­he­ri­gen Wer­te wer­den durch die­sen Wert ganz beson­ders stark beein­flusst. Oder anders gesagt: Ohne Respekt kann sich kei­ner der ande­ren Wer­te ent­wi­ckeln! Außer­dem ist Respekt die Basis für gegen­sei­ti­ges Ver­trau­en.“ (Maehr­lein 2020, S. 28)16

Die Beschrei­bung der agi­len Wer­te bei Maehr­lein erfolgt über die hier genann­te Kurz­be­schrei­bung hin­aus sehr umfas­send und betrach­tet auch dafür wich­ti­ge Vor­aus­set­zun­gen wie u.a. psy­cho­lo­gi­sche Sicher­heit sowie eine Fehler‑, Feed­back- und Lern­kul­tur. Dar­über hin­aus las­sen ihre Aus­füh­run­gen auch die für die Per­so­nen­ori­en­tie­rung im Zuge von Agi­le Edu­ca­tio­nal Lea­ders­hip wich­ti­ge Fol­ge­rung hin­sicht­lich einer geleb­ten Diver­si­ty-Kul­tur zu, die Hete­ro­ge­ni­tät oder Diver­si­tät der betei­lig­ten Per­so­nen jen­seits einer Pro­duk­ti­vi­täts­fo­kus­sie­rung akzep­tie­ren zu kön­nen (ebd., S. 28ff.)16. Wie bereits beim Scrum-Rah­men­werk fest­ge­stellt, trifft es auch ähn­lich in der Wer­te­fra­ge zu: Es geht nicht allein um ein Befol­gen von rah­men­den Pro­zess­emp­feh­lun­gen oder das Abha­ken einer Lis­te mit Wer­ten, son­dern dar­um, sich auf die­se Art des Arbei­tens ein­zu­las­sen und so das agi­le Han­deln (doing agi­le) mit einer agi­len Hal­tung (being agi­le) zusam­men zu brin­gen und für sich selbst stim­mig anzueignen.

Bereits aus die­sen Schlag­wor­ten ist ersicht­lich, dass hier der Anspruch an das Mit­ein­an­der der Akteur_innen anders als in linea­ren Orga­ni­sa­tio­nen und klas­si­schen Hier­ar­chien sein wird. Wenn­gleich eine zu lösen­de Auf­ga­be oder ein zu bewäl­ti­gen­des Pro­jekt­vor­ha­ben der Dreh- und Angel­punkt für das gemein­sa­me selbst­or­ga­ni­sier­te Han­deln sind, so ste­hen die Per­so­nen im Fokus. Ent­spre­chend ist hier neben der Fra­ge der per­sön­li­chen Pas­sung, sprich was eine Per­son bereits kann und wel­che Fähig­kei­ten und Kom­pe­ten­zen sie für das Lösen einer Auf­ga­be und das Team mit­bringt, auch die Fra­ge nach der eige­nen Lern- und Ent­wick­lungs­be­reit­schaft, also die Fra­ge nach einer zukunfts­ori­en­tier­ten und ermög­li­chen­den Per­spek­ti­ve, leitend. 

doing agi­le und being agi­le 
Die grund­le­gen­de Stel­lung von Wer­ten im Kon­text von Agi­li­tät wird zumeist in ihrer Ver­hält­nis­mä­ßig­keit zu agi­len Prin­zi­pi­en wie auch zu agi­len Prak­ti­ken und agi­len Metho­den vor­ge­nom­men. Ent­spre­chend wird hier zwi­schen einem being agi­le und einem doing agi­le dif­fe­ren­ziert. Dabei wer­den agi­le Wer­te und agi­le Prin­zi­pi­en unter being agi­le und agi­le Prak­ti­ken und agi­le Metho­den unter doing agi­le zusam­men­ge­fasst. Für die­se ein­gän­gi­ge wie zen­tra­le Dif­fe­ren­zie­rung von Agi­li­tät wer­den unter­schied­li­che Illus­tra­tio­nen ver­wen­det, sei es, dass agi­le Wer­te das Wur­zel­werk eines Baums bil­den und damit als Nähr­bo­den für die nächs­ten Stu­fen ste­hen17 oder die Basis einer Pyra­mi­de bil­den18 oder das Zen­trum einer Zwie­bel (sie­he zur Adap­ti­on der Agi­le Oni­on von Powers bei Wiech­mann und Para­diek 2020, S. 55)14. Inso­fern las­sen sich Wer­te und Prin­zi­pi­en zu einem being agi­le ver­bin­den, wel­ches stär­ker auf Ebe­ne von Hal­tung und Emo­tio­nen zu ver­or­ten ist und die Basis für dar­auf auf­set­zen­de Rah­men­wer­ke und Prak­ti­ken bil­det, die ratio­na­ler und funk­tio­na­ler betrach­tet wer­den kön­nen (sie­he zur Erklä­rung die­ser Illus­tra­ti­ons­wei­se bei­spiels­wei­se die Ver­bin­dung zur Dilts-Pyra­mi­de19 ). 

Das soge­nann­te doing agi­le steht nun für die Rah­men­wer­ke und Kon­zep­te, die zumeist als ers­tes ein­fal­len, wenn das Stich­wort Agi­li­tät fällt: sei es Lean, Kan­ban, OKR (Objek­ti­ves and Key­re­sults) oder das bereits erwähn­te Rah­men­werk Scrum. Am Bei­spiel des Rah­men­werks Scrum mit sei­nen unter­schied­li­chen Rol­len (wie Ent­wick­lungs­team, Pro­duct Owner_in und Scrum Master_in) und Prin­zi­pi­en (wie Inspect & Adapt) oder Prak­ti­ken, wie Team-Mee­tings mit Review und Retro­spek­ti­ven, ite­ra­ti­ves und inkre­men­tel­les Vor­ge­hen in Sprints, Defi­ni­ti­on of Done, trans­pa­ren­te Doku­men­ta­ti­on und früh­zei­ti­ger Aus­lie­fe­rung bzw. zur Ver­fü­gung stel­len von Ergeb­nis­sen sowie regel­mä­ßi­ge Feed­back­schlei­fen, wird deut­lich, dass Scrum nicht ein­fach eine Metho­de ist oder ein Kon­zept. Exem­pla­risch ver­eint es ein being agi­le und doing agi­le in einem Rah­men20, der nur in einem sinn­vol­len Zusam­men­spiel im agi­len Sin­ne umge­setzt wer­den kann. Die­ses Zusam­men­spiel von Wer­ten, Prin­zi­pi­en und Prak­ti­ken wird auch in den Aus­füh­run­gen Glo­gers (2016)4 deut­lich, der das Rah­men­werk in die­sem Sin­ne für die (unter­neh­me­ri­sche) Pra­xis umfäng­lich auf­be­rei­tet hat, um kun­den­ori­en­tiert oder ser­vice­ori­en­tiert Pro­duk­te und Ange­bo­te unter dyna­mi­schen Bedin­gun­gen ent­wi­ckeln zu kön­nen. Scrum ledig­lich auf der Ebe­ne von doing agi­le ein­zu­set­zen, führt im Ergeb­nis fol­ge­rich­tig also nicht zur Agi­li­tät. Ent­schei­dend für das Ler­nen einer Orga­ni­sa­ti­on und damit die agi­le Trans­for­ma­ti­on ist das being agi­le und damit ins­ge­samt das dahin­ter lie­gen­de Mind­set der betei­lig­ten Akteur_innen. Agi­li­tät ist inso­fern dif­fe­ren­ziert zu betrach­ten und ein Gelin­gen hängt stark damit zusam­men, wie kon­se­quent das umfas­sen­de Ver­ständ­nis von being und doing für die eige­ne Unter­neh­mung oder die Orga­ni­sa­ti­on akzep­tiert und im Sin­ne einer agi­len Trans­for­ma­ti­on adap­tiert und mit einem ent­spre­chen­den wer­te­ori­en­tier­ten agi­lem Lea­ders­hip in Ver­bin­dung gebracht wird – oder bewusst und wis­send um die Fol­gen, ledig­lich auf der Ebe­ne der Imple­men­tie­rung agi­ler Pro­jekt­ma­nage­ment­me­tho­den in der Pro­dukt­ent­wick­lung (APM, Vigen­schow, 2015)21 ver­blie­ben wird. Wenn Agi­li­tät kon­se­quent genutzt wird, kann das ein Weg sein, um eine Kon­sis­tenz und spe­zi­fi­sche Form von Sicher­heit und idea­ler­wei­se Zuver­sicht bei den Akteur_innen in einem unsi­che­ren, dyna­mi­schen und unüber­schau­ba­ren Kon­text zu schaffen. 

Anschlus­s­über­le­gun­gen 
Der Begriff Agi­li­tät hat mit zuneh­men­den Über­le­gun­gen und Aus­tausch im Zusam­men­hang von Agi­le Edu­ca­tio­nal Lea­ders­hip eine rich­tungs­wei­sen­de Posi­ti­on ein­ge­nom­men – und damit bei­spiels­wei­se ursprüng­li­che Über­le­gun­gen wie ein Digi­tal Edu­ca­tio­nal Lea­ders­hip ver­drängt oder bes­ser nun­mehr inte­griert. Denn Agi­le steht hier weni­ger als Reak­ti­on auf Dyna­mik denn mehr als Auf­for­de­rung und Ange­bot wer­te­ba­siert und mit Fokus auf die Per­so­nen oder Sub­jek­te immer wie­der neu zu ent­schei­den, sich pas­send zu bewe­gen und emer­gent mit dem kom­ple­xen Kon­text Bil­dung im bes­ten Fal­le netz­werk­ar­tig und mit­un­ter orga­nisch mit Hil­fe eines Agi­le Lea­ders­hip zu entwickeln. 

Bis­her wur­de Agi­li­tät selbst the­ma­ti­siert und die agi­le, wer­te­ori­en­tier­te Per­spek­ti­ve als Alter­na­ti­ve zu bestehen­den Hand­lungs­wei­sen im Umgang mit kom­ple­xen Her­aus­for­de­run­gen ange­spro­chen. Wich­ti­ger wird hier­bei, Agi­li­tät nicht allein mit Ver­weis auf die digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on und bestehen­de Dyna­mi­ken sowie die ablau­fen­de Zeit für Trans­for­ma­tio­nen zu begrün­den. Viel­mehr erscheint es wich­tig, die Rele­vanz des Rah­mens für poten­zi­ell ermer­gen­te Pra­xis und Prak­ti­ken zum Fin­den neu­er Lösun­gen oder gar Inno­va­tio­nen nach vor­ne zu stel­len. Das Wis­sen um die Mög­lich­kei­ten von Ambi­dex­trie kann hier für eine pro­zess­haf­te und nach­hal­ti­ge Ent­wick­lung ent­las­tend wie her­aus­for­dernd sein, doch bie­tet es eine Mög­lich­keit ent­lang agi­ler Wer­te und Prin­zi­pi­en den Trans­for­ma­ti­ons­pro­zess mit allen Akteur_innen ite­ra­tiv und inkre­men­tell gemein­sam anzugehen. 

Doch wann macht die Ori­en­tie­rung in Rich­tung agi­ler Wer­te, Prin­zi­pi­en und Prak­ti­ken genau Sinn? Wel­chen Kon­text und wel­chen kul­tu­rel­len Rah­men braucht es bei den betei­lig­ten Akteur_innen – und inwie­fern könn­te zukünf­tig gera­de eine erwei­ter­te Per­spek­ti­ve auf Agi­li­tät ent­wick­lungs­ori­en­tier­te Rei­bungs- und Anknüp­fungs­punk­te für den (Hochschul-)Bildungsbereich schaffen? 

Agilität als Antwort auf Komplexität

Nicht in jedem Fall ist Agi­li­tät bzw. sind agi­le Vor­ge­hens­wei­sen gegen­über bis­he­ri­gen Her­an­ge­hens­wei­sen oder Metho­den des Pro­jekt- oder Chan­ge Manage­ments zu bevor­zu­gen. Ja, es ist sogar hin­der­lich, wenn agi­les Arbei­ten und agi­le Wer­te nicht stim­mig sind oder ver­ord­net wer­den, so dass eine Pseu­do-Agi­li­tät nach­voll­zieh­bar Wider­stän­de her­vor­ruft, statt Ent­wick­lungs­räu­me frei­zu­ge­ben. Inwie­fern Agi­li­tät zur eige­nen Orga­ni­sa­ti­on und Per­son bzw. Per­sön­lich­keit passt, lässt sich daher auch jen­seits von Hal­tun­gen, Wer­ten und gar Emo­tio­nen ent­lang der Gegen­stän­de einordnen. 

Die Pas­sung von Agi­li­tät als Lösung für ein Pro­blem hängt mit der Stu­fe der Kom­ple­xi­tät zusam­men. Da Agi­li­tät mit­un­ter vor­schnell als Mode­er­schei­nung oder Son­der­fall aus der Soft­ware­ent­wick­lung ein­ge­schätzt wer­den kann, der auf ande­re Berei­che nicht sofort anwend­bar oder zutref­fend erscheint, wird nach­fol­gend aus­führ­li­cher erör­tert, in wel­chen Kon­tex­ten Agi­li­tät über­haupt Sinn macht bzw. in jedem Fall Sinn macht. Vor­weg­ge­nom­men sei an die­ser Stel­le, dass der (Hochschul-)Bildungsbereich je nach Per­spek­ti­ve auf die der­zei­ti­ge oder ange­streb­te Orga­ni­sa­ti­ons­form zwi­schen eher zen­tra­li­siert und ver­ti­kal orga­ni­siert und eher ver­netzt und hori­zon­tal orga­ni­siert betrach­tet sowie den erleb­ten Kon­text als ein­fach und kom­pli­ziert oder kom­plex wahr­nimmt und in die­sem Zusam­men­hang Agi­li­tät eine sehr gro­ße Rol­le spie­len kann. 

VUCA-Lebens­welt 
Stimmt man dar­in über­ein, dass sich die gesell­schaft­li­chen Bedin­gun­gen und damit auch Umwelt- wie Lebens­be­din­gun­gen von Orga­ni­sa­tio­nen und Per­so­nen in einem star­ken Wan­del befin­den, der eine zuneh­men­de Kom­ple­xi­tät und Unge­wiss­heit sowie eine höhe­re Dyna­mik mit sich bringt, ist der Zustand einer per­ma­nen­ten Ver­än­de­rung min­des­tens sub­jek­tiv deut­li­cher erleb­bar als noch in frü­he­ren Jah­ren. Sol­che Ent­wick­lun­gen wer­den auch als VUCA-Welt beschrie­ben. VUCA steht dabei als Akro­nym für die eng­li­schen Begrif­fe vola­ti­li­ty (Vola­ti­li­tät bzw. Unbe­stän­dig­keit), uncer­tain­ty (Unsi­cher­heit), com­ple­xi­ty (Kom­ple­xi­tät) und ambi­gui­ty (Ambi­gui­tät bzw. Mehr­deu­tig­keit)22

Dabei lässt sich jedes die­ser Schlag­wor­te in einen grö­ße­ren min­des­tens sozio­lo­gi­schen Zusam­men­hang set­zen und theo­re­tisch mit Blick auf gesell­schaft­li­che Ent­wick­lun­gen wie Beschleu­ni­gung, Risi­ko oder Digi­ta­les oder Sys­te­me wei­ter aus­dif­fe­ren­zie­ren. Gera­de aus erzie­hungs­wis­sen­schaft­li­cher Per­spek­ti­ve sind die auf­ge­zeig­ten Ver­än­de­run­gen der sub­jek­ti­ven Lebens­welt wenig fremd. Wie bereits im Kapi­tel Edu­ca­tio­nal ange­führt, stellt die Aus­ein­an­der­set­zung mit Unge­wiss­heit und Mehr­deu­tig­keit beson­ders aus bil­dungs­wis­sen­schaft­li­cher Per­spek­ti­ve zuneh­mend einen For­schungs­ge­gen­stand dar. Die ver­än­der­ten Rah­men­be­din­gun­gen und Anfor­de­run­gen sind mit Blick auf die Kom­pe­ten­zen für eine Hand­lungs­fä­hig­keit in einer zukünf­ti­gen unge­wis­sen Gesell­schaft, ein Refe­renz­punkt für zeit­ge­mä­ßes Leh­ren und Ler­nen und die För­de­rung und Ent­wick­lung ent­spre­chen­der 21st Cen­tu­ry Skill oder Future Skills oder Kom­pe­ten­zen für eine Nach­hal­ti­ge Ent­wick­lung bei den Ler­nen­den. Im Fokus ste­hen gera­de im insti­tu­tio­nel­len Bil­dungs­be­reich Schüler_innen und Stu­die­ren­de, wenn­gleich hier ein lebens­lang aus­ge­rich­te­ter Lern­pro­zess nur selbst­ver­ständ­lich sein kann. Ähn­lich plä­diert Wolf Lot­ter (2020)23 mit Blick auf die nöti­ge Wei­ter­ent­wick­lung aller Ler­nen­den oder Bürger_innen für eine För­de­rung und Ermu­ti­gung einer „Kom­ple­xi­täts­kom­pe­tenz“, wie er es nennt, um jen­seits einer nicht mehr vor­han­de­nen Ein­deu­tig­keit und Linea­ri­tät die der­zeit kom­ple­xen Zusam­men­hän­ge kri­tisch erfas­sen und dif­fe­ren­zie­ren zu kön­nen. Doch auch abge­se­hen von kom­pe­tenz­ori­en­tier­ten Über­le­gun­gen wird ersicht­lich, dass Rah­men­be­din­gun­gen, wie sie durch VUCA pla­ka­tiv skiz­ziert wer­den, in bil­dungs­wis­sen­schaft­li­cher Per­spek­ti­ve bereits lang­jäh­rig eta­blier­te Bezugs­punk­te sind. Noch­mals deut­li­cher wird die­ses, inso­fern die Idee von Bil­dung und Per­sön­lich­keits­bil­dung – ins­be­son­de­re, wenn sie sich in trans­for­ma­to­ri­scher Wei­se ver­steht – Irri­ta­tio­nen und Kri­sen­si­tua­ti­on im indi­vi­du­el­len Bil­dungs­gang auch als Basis für die Sub­jek­ti­vie­rung oder per­sön­li­che Ent­wick­lung betrach­tet hat. Es wird inso­fern deut­lich: Ver­än­de­rung und ver­än­der­te Rah­men­be­din­gun­gen sind über­all spür­bar und stel­len mit offe­nem Blick betrach­tet bis auf Wei­te­res den all­täg­li­chen Rah­men (nicht nur) für Akteur_innen im Bil­dungs­be­reich dar. Die Fra­ge, die sich hier wei­ter­hin stel­len wird, ist, inwie­fern sich jen­seits der sub­jek­ti­ven Bil­dungs­pro­zes­se auch der Bil­dungs­be­reich ins­ge­samt und allen vor­an die Bil­dungs­or­ga­ni­sa­tio­nen und ihre Akteur_innen davon tan­gie­ren las­sen und dem ver­än­der­ten Rah­men mit offe­nem Blick begeg­nen wol­len oder kön­nen – und in wel­cher Wei­se sie das tun und tun werden. 

Cyne­fin-Rah­men­werk 
Eine dif­fe­ren­zie­ren­de Ana­ly­se der wahr­ge­nom­me­nen Umge­bung mit ihren Auf­ga­ben und zu lösen­den Her­aus­for­de­run­gen und ent­spre­chend pas­sen­den Hand­lungs­wei­sen bie­tet das Cyne­fin-Rah­men­werk (Snow­den & Boo­ne, 2007)24. Es wird häu­fig her­an­ge­zo­gen, um mit Blick auf den tat­säch­li­chen Kon­text begrün­det, sowohl für wie gegen die Ver­wen­dung agi­ler Vor­ge­hens­wei­sen zu argu­men­tie­ren. Auch hier wird es als Bezugs­punkt her­an­ge­zo­gen, wenn es im wei­te­ren Gang die­ses Kapi­tels dar­um geht, Agi­li­tät und Bil­dung ins Ver­hält­nis zu set­zen (sie­he auch alter­na­tiv die ver­ein­fach­te Auf­tei­lung in eine blaue, kom­pli­zier­te und rote, kom­ple­xe Welt, wie sie für eine ers­te Annä­he­rung mit­un­ter in der Trai­ner­pra­xis zum Ein­satz kommt25). 

Das Cyne­fin-Rah­men­werk wur­de über Jahr­zehn­te ent­lang einer evo­lu­tio­nä­ren und adap­ti­ven Grund­idee ent­wi­ckelt und seit­dem – ganz im agi­len Sin­ne – ite­ra­tiv wei­ter­ent­wi­ckelt und aktua­li­siert26. Die Kern­idee ist dabei unver­än­dert geblie­ben, für unter­schied­lich bekann­te und unbe­kann­te oder mehr­deu­ti­ge Kon­tex­te ent­spre­chen­de Ent­schei­dungs- und Hand­lungs­stra­te­gien zu ver­fol­gen. In der letz­ten Ver­si­on aus dem Jahr 202027 wird von Snow­den nun­mehr begrün­det zwi­schen ein­fa­che (clear), kom­pli­zier­te (com­pli­ca­ted), kom­ple­xe (com­plex) und chao­ti­sche Sys­te­me (chao­tic) sowie als fünf­te Opti­on ver­wir­ren­de Sys­te­me unter­schie­den, die unge­lös­te Situa­tio­nen tole­rie­ren (con­fu­sed oder mit Expli­ka­ti­on des Schwel­len­zu­stands der Limi­na­li­tät auch Apo­re­tic or Con­fu­sed — A/C). Dazu gehö­ren jeweils ent­spre­chen­de Stra­te­gie­kom­bi­na­tio­nen zwi­schen act-cate­go­ri­se-ana­ly­se-pro­be-sen­se-respond. Kurz gesagt und wohl wis­send, dass ein Rah­men­werk nicht die Viel­falt der vor­lie­gen­den Situa­tio­nen trenn­scharf benen­nen lässt, las­sen sich die Berei­che grob wie folgt cha­rak­te­ri­sie­ren (sie­he aus­führ­li­cher für einen Pra­xis­trans­fer auf Ent­schei­dungs­pro­zes­se in Kri­sen auch Snow­den & Ran­ca­ti, 2021)28

  • clear 
    In der kla­ren Domä­ne (clear) ist die Umge­bung ein­deu­tig und Wir­kun­gen erschei­nen line­ar auf Grund weni­ger Varia­blen in Form von Infor­ma­tio­nen, so dass die pas­sen­de Hand­lungs­stra­te­gie die Nut­zung von bekann­ten Rou­ti­nen und Abläu­fen sowie bewähr­ten Prak­ti­ken ist (best prac­ti­ce; Stra­te­gie: S‑C-R: Sen­se, Cate­go­ri­se, Respond). Bei­spiels­wei­se ist das Bau­en von Rei­hen­häu­sern oder Wohn­blö­cken ein sehr kla­res Unter­fan­gen. Der Auf­trag wird betrach­tet, einer bekann­ten Kate­go­rie von Häu­ser­mus­tern zuge­ord­net und mit der Pla­nung begonnen. 
  • com­pli­ca­ted 
    In der kom­pli­zier­ten Domä­ne (com­pli­ca­ted) ver­än­dert sich zum ein­fa­chen Bereich bereits die Viel­zahl der Varia­blen, so dass aus­ge­hend von bekann­ten Lösun­gen nun­mehr auf Basis von zusätz­li­cher Fach­ex­per­ti­se ähn­li­che Lösun­gen oder Vari­an­ten zu bereits bekann­ten Vor­ge­hens­wei­sen ent­wi­ckelt und geplant wer­den kön­nen (good prac­ti­ce; Stra­te­gie: S‑A-R: Sen­se, Ana­ly­se, Respond). Bei­spiels­wei­se ist das Bau­en von neu­en Häu­ser­va­ri­an­ten ein kom­pli­zier­tes Pro­jekt. Der Auf­trag wird erfasst und mit Blick auf die neu­en Rah­men­be­din­gun­gen wie z.B. ein klei­ne­res Grund­stück als Vari­an­te vor­han­de­ner Erfah­run­gen iden­ti­fi­ziert, dann auf Basis eines bekann­ten Mus­ters ana­ly­siert und als neue Vari­an­te der bekann­ten Pra­xis rea­li­siert und mit der Pla­nung begonnen. 
  • com­plex 
    In der kom­ple­xen Domä­ne (com­plex) kom­men nun zu vie­len Varia­blen auch Mehr­deu­tig­kei­ten und nicht linea­re Zusam­men­hän­ge von Ursa­chen und Wir­kung hin­zu, so dass ein Zurück­grei­fen auf bewähr­te Prak­ti­ken nicht mög­lich ist, weil die Kon­text­be­din­gun­gen ande­re sind, als sie noch bei kom­pli­zier­ten oder ein­fa­chen Lösun­gen waren. Im kom­ple­xen Bereich steht die emer­gen­te Ent­wick­lung bzw. die pro­ak­ti­ve Explo­ra­ti­on von für das Pro­blem pas­sen­den Lösun­gen im Fokus (exap­ti­ve prac­ti­ce; Stra­te­gie: P‑S-R: Pro­be, Sen­se, Respond). Bei­spiels­wei­se ist das Bau­en von Archi­tek­ten­häu­sern aus bis­her kaum genutz­tem Mate­ri­al mit unter­schied­li­chen Inter­es­sen der spä­te­ren Bewohner_innen ein kom­ple­xes Pro­jekt. Die Idee wird Stück für Stück ent­wi­ckelt und erprobt, Mate­ri­al und Rück­mel­dun­gen der Bewohner_innen geprüft und es wird nach­ge­spürt, wo was wie funk­tio­niert und wo es noch Ver­bes­se­rung bedarf. Der vor­aus­sicht­lich bes­te Plan für die vor­ge­fun­den Rah­men­be­din­gun­gen ent­steht im ite­ra­ti­ven Gehen bzw. besteht in einer agi­len Her­an­ge­hens­wei­se. Das Haupt­kenn­zei­chen für kom­plex ist, dass rück­bli­ckend sich alle Zusam­men­hän­ge als logi­sche Bezie­hun­gen auf­zei­gen las­sen, vor­ab jedoch die Ver­än­de­run­gen ein­zel­ner Schrit­te in ihren Aus­wir­kun­gen auf die Gesamt­heit nicht erken­nen lässt. 
  • chao­tic 
    In der chao­ti­schen Domä­ne (chao­tic) erge­ben sich neben sehr vie­len mit­un­ter unüber­schau­ba­ren Varia­blen insta­bi­le Wir­kungs­zu­sam­men­hän­ge, wes­halb hier sofor­ti­ges und ent­schlos­se­nes Han­deln (zumeist von einer oder sehr weni­gen Per­so­nen) die Reak­ti­on dar­stellt und mit­un­ter auch völ­lig neue Stra­te­gien ent­ste­hen kön­nen — idea­ler­wei­se, um zügig die Situa­ti­on wie­der zu sta­bi­li­sie­ren und den kom­ple­xen Bereich zu errei­chen und weni­ger, um schnellst­mög­lich in den kon­trol­lier­ba­ren ein­fa­chen oder kom­pli­zier­ten Bereich zurück­zu­keh­ren (novel prac­ti­ce; Stra­te­gie: A‑S-R: Act, Sen­se, Respond). Bei­spiels­wei­se ist das Bau­en von Unter­künf­ten oder Wie­der­auf­bau­en von Häu­sern nach einer Kri­sen- oder Kata­stro­phen­si­tua­ti­on wie Flucht oder Flut der ers­te Hand­lungs­akt, weil jedes Ergeb­nis erst mehr zählt und bes­ser ist als kei­ne Lösung. Im Anschluss wird geschaut, was davon sinn­voll ist und sobald es mög­lich ist, je nach Kon­text­be­din­gun­gen ein Han­deln in der Domä­ne clear, com­pli­ca­ted oder com­plex fortgesetzt. 
  • Con­fu­sed; A/C 
    Im Zen­trum die­ser vier Domä­nen befin­det sich nun das kon­fu­se und apo­re­ti­sche kri­ti­sche Zen­trum (con­fu­sed; A/C) als fünf­te Domä­ne, die in der Ver­si­on seit 2020 eine grö­ße­re Beach­tung erfährt, indem der Gedan­ke der Apo­rie auf­ge­grif­fen wird. Die­se Umge­bung ergibt sich, wenn eine erkann­te Situa­ti­on nicht im rich­ti­gen Hand­lungs­be­reich ein­ge­ord­net wird und mit ent­spre­chen­den Lösun­gen agiert wird. So bringt bei­spiels­wei­se das Han­deln nach bewähr­ten Rou­ti­nen in einer kom­ple­xen Situa­ti­on eine Nicht-Pas­sung im Sys­tem und vor allem in den inten­dier­ten Lösun­gen und Ergeb­nis­sen mit sich. Snow­den erwähnt hier nun expli­zit, dass es auch mög­lich sein kann, kei­ne ein­deu­ti­ge Lösung zu fin­den – und dass es auch gilt, so eine Span­nung aus­zu­hal­ten und sich auf einen län­ge­ren Such­pro­zess ein­zu­las­sen, um den apo­re­ti­schen Bereich ent­schie­den ver­las­sen zu kön­nen. In der Ver­si­on des Cyne­fin-Rah­men­werks von 2021 schlägt er zur Ver­deut­li­chung die­ser zen­tra­len, kri­ti­schen Zone gar vor, ledig­lich auf die drei Domä­nen orde­red, com­plex und chao­tic zu redu­zie­ren29. Auch hier sei der Häu­ser­bau als Bei­spiel ange­führt: Kon­fus und nicht pas­send wird es, wenn bei exak­ten Bau­plä­nen und Zeit­plä­nen ein Expe­ri­men­tie­ren mit bekann­ten Vor­ge­hens­wei­sen erfolgt oder bei ver­än­der­ten Rah­men­be­din­gun­gen wie Demo­gra­phie, Kli­ma oder Digi­ta­li­sie­rung die Bau­plä­ne inklu­si­ve Elek­tro­plan für Wohn­an­la­gen aus dem vor­he­ri­gen Jahr­hun­dert ohne Anpas­sung wei­ter umge­setzt werden.

Ergän­zend und in Kom­bi­na­ti­on zum Cyne­fin-Rah­men­werk wird häu­fig die soge­nann­te „Stacey-Matrix“ (Sta­cy, 2000)30 her­an­ge­zo­gen. Sie ist ein eigen­stän­di­ges Modell und visua­li­siert den Zusam­men­hang zwi­schen Klar­heit des Auf­trags und Bekannt­heit von Lösungs­we­gen, um eige­ne Vor­ha­ben ein­ord­nen zu kön­nen und so zu ent­schei­den, inwie­fern eher agi­le oder klas­si­sche Vor­ge­hens­wei­sen pas­send sind (sie­he dazu ein anschau­li­ches Bei­spiel zur Kom­ple­xi­tät von Digi­ta­li­sie­rung und damit ein­her­ge­hen­de (Fehl-)Entscheidungen im Zuge der digi­ta­len Trans­for­ma­ti­on in Orga­ni­sa­tio­nen bei Diehl am Ende des Bei­trags31 ). 

Im Kon­text von Trans­for­ma­ti­ons­pro­zes­sen  
Die vor­zu­neh­men­de jewei­li­ge Ein­schät­zung vor­lie­gen­der Pro­blem­fel­der, Auf­ga­ben oder Pro­jek­te mit Hil­fe des Cyne­fin-Rah­men­werks gehen selbst­re­dend auch mit Lea­ders­hip ein­her. Es geht u.a. dar­um, sich der Domä­nen und der eige­nen Ver­or­tung, wie der Ver­or­tung der zu bewäl­ti­gen­den Her­aus­for­de­run­gen, in der eige­nen Orga­ni­sa­ti­on bewusst zu wer­den, um auf die­ser Basis Ent­schei­dun­gen zu tref­fen. Es ist nicht das Ziel die Orga­ni­sa­ti­on als Gan­ze einer Domä­ne zuzu­ord­nen. Das Cyne­fin-Rah­men­werk hilft inso­fern dabei zu erfas­sen, ein­zu­ord­nen und auch zu erklä­ren, wel­che Hand­lungs­wei­sen in kom­ple­xen Umge­bun­gen wirk­sam sein kön­nen und wel­che nicht – und wel­che Form von Lea­ders­hip ange­mes­sen sein kann. Fol­ge­rich­tig heißt das auch, wel­che Rich­tung eine orga­ni­sa­tio­na­le Trans­for­ma­ti­on mit Blick auf eine VUCA-Welt ein­schla­gen könn­te, damit sie in ihrem Bereich hand­lungs­fä­hig bleibt. Bleibt also der zu bewäl­ti­gen­de Auf­ga­ben- oder Hand­lungs­be­reich clear oder nur com­pli­ca­ted, erscheint es wei­ter­hin mög­lich auch unter unge­wis­sen Bedin­gun­gen das bewähr­te Vor­ge­hen bei­zu­be­hal­ten. Stellt das Unter­neh­men oder die Orga­ni­sa­ti­on zuneh­mend fest, dass die eige­nen Prak­ti­ken oder die eige­ne Pra­xis nicht mehr zu den Anfor­de­run­gen der Rah­men­be­din­gun­gen passt oder ver­sucht mit Metho­den, die auf kau­sa­len Annah­men basie­ren in der nicht-kau­sa­len Domä­ne zu agie­ren, wird es zuneh­men­de Rei­bun­gen geben oder gar eine Kri­se ent­ste­hen. Auf die­se Wei­se kann das Sys­tem oder die Orga­ni­sa­ti­on an ihre Gren­zen kom­men, und mehr und mehr in das kon­fu­se Zen­trum in einen Zustand der Limi­na­li­tät rücken. Es ist dann auf­ge­for­dert, sich neu zu ori­en­tie­ren und im Ide­al­fall die nächs­te Schwel­le zu über­schrei­ten. Schaut man der­zeit mit der Cyne­fin-Bril­le auf den Bil­dungs­be­reich, so liegt die Schluss­fol­ge­rung nahe, dass die­ser sich gera­de im kri­ti­schen Bereich von con­fu­sed und apo­re­tisch aufhält. 

Das „im Zen­trum sein“ scheint auch der Punkt zu sein, an dem deut­lich wird, wofür eine Orga­ni­sa­ti­on hand­lungs­fä­hig blei­ben möch­te oder muss – und inwie­fern der Beginn eines agi­len Trans­for­ma­ti­ons­pro­zes­ses der Orga­ni­sa­ti­on oder Tei­le von ihr im Sin­ne einer struk­tu­rel­len oder kon­tex­tu­el­len Ambi­dex­trie ange­mes­sen erscheint und sie ihre Akteur_innen von dem Unter­fan­gen über­zeu­gen kann. Denn im Grun­de geht es bei Agi­li­tät weni­ger um die Fra­ge, ob Agi­li­tät an sich sinn­voll ist oder nicht, denn mehr um die Fra­ge, ob Per­so­nen und eine Orga­ni­sa­ti­on in einer kom­ple­xen und dyna­mi­schen Umwelt ver­än­de­rungs­of­fen sind und mit wel­chem Mind­set sie sich auf wel­chen für sie indi­vi­du­ell und den Beweg­grund der Orga­ni­sa­ti­on pas­sen­den Weg bege­ben werden. 

Agilität im Bildungsbereich

Mir per­sön­lich begeg­ne­te das The­ma Agi­li­tät im Bil­dungs­be­reich seit 2015, sowohl ent­lang agil ori­en­tier­ter Metho­den im Zuge der gemein­sa­men hoch­schul­über­grei­fen­den Ent­wick­lung der Netz­werk­platt­form „Ham­burg Open Online Uni­ver­si­ty“32, wie auch dann zuneh­mend stär­ker ori­en­tiert ent­lang an agi­len Wer­ten und Prin­zi­pi­en sowie Prak­ti­ken im Zuge der (fakul­täts­über­grei­fen­den) Ent­wick­lung von Leh­re und inno­va­ti­ven (über­fach­li­chen) Bil­dungs­an­ge­bo­ten einer sei­ner­zeit zen­tra­len Orga­ni­sa­ti­ons­ein­heit (sie­he u.a. bei Mayr­ber­ger & Slo­bo­dea­ni­uk, 201733 sowie Mayr­ber­ger, 201734; 202035 ). Bereits im Zuge die­ser viel­fäl­ti­gen Erpro­bun­gen in unter­schied­li­chen Rah­men im Kon­text einer for­ma­len Bil­dungs­or­ga­ni­sa­ti­on „Uni­ver­si­tät“ waren rück­bli­ckend bereits ambi­dext­re Prak­ti­ken und ent­spre­chen­de orga­ni­sa­tio­na­le Ver­hält­nis­se im Sin­ne von doing agi­le und being agi­le erkenn­bar und erleb­bar. Aus die­sen prak­ti­schen Erfah­run­gen und kon­zep­tio­nel­len Refle­xio­nen her­aus, wie auch im Aus­tausch mit den betei­lig­ten Akteur_innen, ent­stand über die letz­ten Jah­re unter Ein­be­zug von Fra­gen der Pro­fes­sio­na­li­tät und Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung unter den Bedin­gun­gen von Digi­ta­li­sie­rung und Digi­ta­li­tät der Impuls, die Akti­vi­tä­ten in For­schung, Leh­re und Pra­xis­trans­fer in einem Rah­men von Agi­le Edu­ca­tio­nal Lea­ders­hip zusammenzuführen.

Es lohnt sich genau­er hin­zu­schau­en, wo und in wel­cher Wei­se bis dato bereits durch Agi­li­tät moti­vier­te Akti­vi­tä­ten im Bil­dungs­be­reich von Schu­le über beruf­li­cher Bil­dung bis hin zur Hoch­schu­le gestar­tet sind, wie sie sich wei­ter­ent­wi­ckeln und in wel­chen Kon­tex­ten Agi­li­tät im Bil­dungs­be­reich in den letz­ten Jah­ren the­ma­ti­siert wird. Geht es dabei eher um ein being agi­le oder ein doing agi­le und inwie­fern wird Agi­li­tät hier kri­tisch reflek­tiert und in wel­cher Wei­se adap­tiert? Wird die Per­spek­ti­ve eher auf die Meso- und Makro­ebe­ne der Orga­ni­sa­ti­on oder die Mikro­ebe­ne der Per­so­nen bzw. Sub­jek­te gelegt? 

Agi­li­tät und Bil­dung im schu­li­schen Kon­text 
Allen vor­an fal­len ein­zel­ne Akti­vi­tä­ten im schu­li­schen Kon­text ein­schließ­lich beruf­li­cher Bil­dung und Fort­bil­dungs­ver­an­stal­tun­gen auf, die sich im Sin­ne eines agi­len Ler­nens auf die Mikro­ebe­ne der Gestal­tung von Unter­richt und Leh­re ent­lang adap­tier­ter agi­ler Metho­den und Prin­zi­pi­en ori­en­tie­ren36. Mitt­ler­wei­le ste­hen auch Adap­tio­nen des Rah­men­werk Scrums für den Bil­dungs­be­reich zur Ver­fü­gung, wie das von Wil­ly Wij­n­ands initi­ier­te Edu­S­crum37, das von Boris Glo­ger ent­wi­ckel­te scrum4schools38 oder neu­er­dings das von Bar­ba­ra Hil­gert und Miri­am Lerch adap­tier­te KIDS Scrum für pro­jekt­ori­en­tier­tes, agi­les Ler­nen39. Ers­te Erfah­run­gen als Bei­trä­ge zur Agi­li­tät im Bil­dungs­be­reich aus vor allem der schu­li­schen Pra­xis und Per­spek­ti­ve wur­den zeit­nah in gemein­schaft­lich erstell­ten Buch­pu­bli­ka­tio­nen von Leh­ren­den selbst doku­men­tiert und zusam­men­ge­stellt — sowohl zu Scrum in der Schu­le (Mit­tel­bach, 2020)40 als auch brei­ter zur Agi­li­tät und Bil­dung (Kan­te­reit et al., 2021)41. Auch ist Agi­li­tät in der Schul­ent­wick­lung kein frem­des Stich­wort mehr (sie­he bei­spiels­wei­se Förtsch & Stöff­ler, 2021)42

In ihnen wer­den je nach Per­spek­ti­ve stär­ker ein doing agi­le oder ein being agi­le her­aus­ge­stellt, doch brin­gen alle Akteur_innen deut­lich zum Aus­druck, dass sie Agi­li­tät im Zusam­men­hang mit einem wer­te­ba­sier­ten Kul­tur­wan­del und ver­än­der­ten Mind­set für den Bil­dungs­be­reich betrach­ten und damit das being agi­le mit­be­dacht wird. Inwie­fern ein soge­nann­tes agi­les Ler­nen oder agi­le Leh­re sich grund­le­gend zu alter­na­ti­ven ler­nen­den- und pro­zess­ori­en­tier­ten, par­ti­zi­pa­ti­ven Lehr- und Lern­me­tho­den wie bei­spiels­wei­se im Rah­men von koope­ra­ti­ver und kol­la­bo­ra­ti­ver Pro­jekt­ar­beit, dem offe­nen Unter­richt oder pro­blem­ori­en­tier­tem Ler­nen ver­hält, wäre im jewei­li­gen Anwen­dungs­fall zu prüfen.

Agi­li­tät in der Hoch­schul­bil­dung 
Auch im deutsch­spra­chi­gen Hoch­schul­be­reich wer­den agi­le Ent­wick­lungs­mög­lich­kei­ten in den letz­ten Jah­ren auf den unter­schied­li­chen Ebe­nen der Leh­re und Leh­r­ent­wick­lung, der Pro­gramm- und Stu­di­en­gangs­ent­wick­lung sowie im Kon­text von Admi­nis­tra­ti­on, Ver­wal­tung und Wis­sen­schafts­ma­nage­ment the­ma­ti­siert. Ähn­lich wie im schu­li­schen Bereich über­wiegt dabei noch die Erfah­rung auf der Mikro­ebe­ne der Lehr­ge­stal­tung. So hielt das Attri­but agil auch Ein­zug in die didak­ti­sche und vor allem metho­di­sche Aus­ge­stal­tung von Hoch­schul­leh­re, so u. a. in der agi­len Hoch­schul­di­dak­tik (Arn, 2017)43, beim agi­len Stu­die­ren (Stern, 2019)44 wie auch zum agi­len Ler­nen (Arn & MacKe­vett, 2020)45. Eben­so fin­den ers­te Adap­tio­nen von Edu­S­crum (Wij­n­ands & Stol­ze, 2019)46 für Hoch­schu­len statt (z.B. an der Hoch­schu­le Mann­heim47 ) oder von scrum4schools (Glo­ger, 2019)48, z.B. an der Hoch­schu­le Mün­chen49. Im Zuge von Leh­r­ent­wick­lungs­vor­ha­ben und hoch­schul­über­grei­fen­den Inno­va­ti­ons­pro­jek­ten lie­gen eben­so umfas­sen­de Erfah­run­gen vor (u.a. Mayr­ber­ger, 2019)50 wie in der agi­len Stu­di­en­gangs­ent­wick­lung (u. a. Seidl & Von­hof, 2017)51

Ins­ge­samt erscheint der Hoch­schul­bil­dungs­be­reich mit Fokus auf agi­ler Leh­re auf den unter­schied­li­chen Ebe­nen der inter­na­tio­na­len Dis­kus­si­on unter dem Schlag­wort lean edu­ca­ti­on und agi­le edu­ca­ti­on etwas sys­te­ma­ti­scher auf­ge­stellt zu sein und Agi­li­tät im Kon­text von lehr­be­zo­ge­nem Wan­del als For­schungs- und Ent­wick­lungs­the­ma wie auch Gegen­stand greif­ba­rer (u. a. Par­sons & Mac­Cul­lum, 2019)52. Eine gro­ße Her­aus­for­de­rung ist mit Fokus auf agi­lem Ler­nen und agi­ler Leh­re sicher, für den jewei­li­gen Bil­dungs­be­reich von Schu­le bis zur Hoch­schu­le und dar­über hin­aus für das lebens­lan­ge Ler­nen ein gemein­sa­mes Ver­ständ­nis dafür zu fin­den, was im Sin­ne agi­ler Pro­zes­se jeweils genau das Pro­dukt ist, das ent­lang agi­ler Wer­te, Prin­zi­pi­en, Metho­den und Prak­ti­ken im Aus­tausch mit den Ler­nen­den oder all­ge­mei­ner Kund_innen in ste­ti­gen, ite­ra­ti­ven Feed­back­schlei­fen so ver­bes­sert wer­den soll, dass es den größ­ten Nut­zen schafft.

Agi­li­tät in der Orga­ni­sa­ti­on Hoch­schu­le 
Die Fra­ge von Agi­li­tät im deutsch­spra­chi­gen (Hochschul-)Bildungsbereich ver­bleibt der­zeit nicht allein im Kon­text von agi­ler Leh­re und For­schungs­pro­jek­ten und Ent­wick­lungs­teams, die sich ent­lang agi­ler Prin­zi­pi­en und Metho­den orga­ni­sie­ren. Ers­te Ein­schät­zun­gen und Posi­tio­nie­run­gen erfol­gen auch in der hie­si­gen Diskussion. 

Aus Per­spek­ti­ve des Wis­sen­schafts- und Pro­jekt­ma­nage­ments an Hoch­schu­len wer­den agi­le Her­an­ge­hens­wei­sen als zuneh­mend wich­ti­ger ein­ge­schätzt (u.a. Hanft et al., 201653; Hanft et al., 201754 ). In der Schweiz ist gar die Grün­dung einer ers­ten Hoch­schu­le für agi­le Bil­dung (HfaB) mit Fokus auf Lehrer_innenbildung55 erfolgt. Dane­ben for­miert sich im deutsch­spra­chi­gen Raum eine Platt­form für agi­le Ver­wal­tung56

Aus Per­spek­ti­ve der Orga­ni­sa­ti­on und der Tra­di­ti­on von Hoch­schu­len und Uni­ver­si­tä­ten erfolg­ten ers­te, eher kri­ti­sche Refle­xi­on und Ein­ord­nun­gen der Rufe nach Agi­li­tät (vgl. Baecker, 20171 und Wil­helm, 201957 ). Kon­kre­te Aus­ein­an­der­set­zun­gen mit der agi­len Per­spek­ti­ve im Hoch­schul­ma­nage­ment fan­den unter Bezug auf Baecker Anfang 2020 zur agi­len Füh­rung als Kon­zept für Hoch­schu­len in der zen­tra­len Ver­bands­zeit­schrift des deut­schen Hoch­schul­ver­ban­des statt (Pop­pel­reu­ter, 2020)58. Das dies­jäh­ri­ge Gut­ach­ten des Akti­ons­rats Bil­dung (Anders et al., 2021)59 mit Schwer­punkt „Füh­rung, Lei­tung, Gover­nan­ce. Ver­ant­wor­tung im Bil­dungs­sys­tem“ äußert sich eher skep­tisch mit Blick auf Hoch­schul­or­ga­ni­sa­ti­on und Agi­li­tät. So wird bei­spiels­wei­se mit Bezug zum kon­kre­ten Bei­spiel Scrum geschluss­fol­gert: „Ana­lo­gien im Bil­dungs­sys­tem sind zur­zeit noch schwer vor­stell­bar“ (ebd., S. 51)59. Bis­her wird vor allem auf Baeckers ers­ter Ein­schät­zung von 2017 ver­wie­sen, die neben einer kri­ti­schen Per­spek­ti­ve auf die Wirk­kraft der digi­ta­len Trans­for­ma­ti­on auf die Hoch­schu­len, auch zu beden­ken gibt, dass Hoch­schu­len so sie sich als Orga­ni­sa­tio­nen und nicht pri­mär Insti­tu­tio­nen ver­ste­hen, struk­tu­rell wie ope­ra­tiv sehr gute Vor­aus­set­zun­gen für agi­le Her­an­ge­hens­wei­sen mit sich bräch­ten und For­men agi­lem Manage­ments grund­sätz­lich gewach­sen sei­en, „weil sie sie tra­di­tio­nell immer schon betrei­ben“ (Baecker 2017, S. 22)1. Er stellt her­aus, dass das den Hoch­schu­len bereits inne­woh­nen­de Poten­zi­al stär­ker hori­zon­tal und netz­werk­ar­tig denn ver­ti­kal in Silos orga­ni­siert zu sein, vor­han­den ist, wenn­gleich dies­be­züg­lich zugleich noch hoher Hand­lungs­be­darf erfor­der­lich sei. Bei aller kri­tisch-ana­ly­ti­schen Betrach­tung stellt Baecker am Schluss sei­ner Erör­te­rung ent­spre­chend fest: „Die agi­le Hoch­schu­le wird in dem Maße unver­meid­lich, wie die digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on der Gesell­schaft wei­ter vor­an­schrei­tet“ (ebd., S. 26)1

Von Edu­ca­tio­nal über Agi­le zum Lea­ders­hip  
Bereits die hier skiz­zier­ten Per­spek­ti­ven auf Agi­li­tät im Hoch­schul­bil­dungs­be­reich deu­ten an, dass zwi­schen einem Blick auf agi­le Leh­re und agi­lem Pro­jekt­ma­nage­ment oder Hoch­schul­ma­nage­ment mit jeweils unter­schied­li­chem Fokus auf Per­so­nen und Orga­ni­sa­tio­nen zu dif­fe­ren­zie­ren ist. Die Ver­bin­dung zu Fra­gen von agi­lem Lea­ders­hip und Ambi­dex­trie im Bil­dungs­be­reich lie­gen auf der Hand und wer­den spä­ter im Kapi­tel Agi­le Edu­ca­tio­nal Lea­ders­hip zusam­men­ge­führt und vertieft. 

Die ange­führ­ten Posi­tio­nen deu­ten auch an, dass der Bereich Edu­ca­tio­nal erst ein­mal in sei­ner Beson­der­heit zu betrach­ten ist. Gera­de unter Rück­griff auf Wer­te und Über­zeu­gun­gen – neben den von Baecker bereits erwähn­ten inhä­ren­ten struk­tu­rel­len Poten­zia­len – soll­te es mög­lich sein, zwi­schen agi­len Über­le­gun­gen und Bil­dungs­or­ga­ni­sa­tio­nen Brü­cken zu schla­gen, um einen neu­en Weg zu den­ken, der auf einem Sowohl-als-auch in der Optio­nen­viel­falt der digi­ta­len Trans­for­ma­ti­on auf­setzt und mach­ba­re, agi­le Vor­ge­hens­wei­sen ermög­licht. Die­ses bil­det ent­spre­chend auch einen zen­tra­len Bezugs­punkt für die Fra­ge nach einem Agi­le Edu­ca­tio­nal Lea­ders­hip unter den Bedin­gun­gen von Digi­ta­li­tät für den zukünf­ti­gen (Hochschul-)Bildungsbereich. 

Gera­de mit Blick auf den Bil­dungs­be­reich und mit beson­de­rem Fokus auf den sich trotz staat­lich unter­stütz­ter Bestän­dig­keit par­al­lel ent­wi­ckeln­den alter­na­ti­ven Markt der Hoch­schul­bil­dungs­an­ge­bo­te oder all­ge­mei­ner aka­de­mi­schen Bil­dungs­an­ge­bo­te, stellt sich die Fra­ge, inwie­fern die­ser es sich erlau­ben kann und möch­te, Anfang des 21. Jahr­hun­derts wei­ter­hin an linea­ren Orga­ni­sa­ti­ons­for­men und einer Kul­tur fest­zu­hal­ten, wie sie nicht immer zeit­ge­mäß erscheint. War­um wird so vehe­ment an der bestehen­den Pyra­mi­den­or­ga­ni­sa­ti­on im Bil­dungs­be­reich fest­ge­hal­ten, wenn par­al­lel mit­un­ter gar bereits agi­le Erfah­run­gen in der Leh­re, im For­schungs­be­reich und der Orga­ni­sa­ti­on von Teams vor­lie­gen? Bei aller Tra­die­rung und Beru­fung auf das Wesen von Bil­dungs­in­sti­tu­tio­nen und hier vor allem der Uni­ver­si­tät, stellt sich nicht nur mit Blick auf die seit nun­mehr über ein­ein­halb Jah­ren andau­ern­den Pan­de­mie durch­aus die Fra­ge, inwie­fern die heu­ti­gen Bil­dungs­an­ge­bo­te und Akteur_innen auf einen ent­spre­chen­den und pas­sen­den Orga­ni­sa­ti­ons- und Inter­ak­ti­ons­rah­men ver­zich­ten kön­nen, um sou­ve­rän in kom­ple­xen Kon­tex­ten in Bewe­gung und hand­lungs­fä­hig blei­ben zu kön­nen? Und es stellt sich auch die Fra­ge, wer alles in die­sem ver­än­der­ten Rah­men für sich selbst und für ande­re Lea­ders­hip im Bil­dungs­be­reich über­neh­men kann und sollte? 

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  1. Baecker, D. (2017). Agi­li­tät in der Hoch­schu­le. Die Hoch­schu­le: Jour­nal für Wis­sen­schaft und Bil­dung, 26(1), 19 – 28. [] [] [] []
  2. Bild­li­zenz: https://de.freepik.com/psd/mockup”>Mockup PSD erstellt von Vec­to­ri­um — de.freepik.com; Buch-Cover by Kers­tin Mayr­ber­ger, Lizenz CC BY 4.0 []
  3. Rahn, M. (2018). Grund­la­gen der Agi­li­tät. In M. Rahn (Hrsg.). Agi­les Pro­jekt­ma­nage­ment. Sprin­ger Gab­ler: Wies­ba­den, 5 – 19. https://doi.org/10.1007/978 – 3‑658 – 23022-7_2 []
  4. Glo­ger, B. (2016). Scrum – Pro­duk­te zuver­läs­sig und schnell ent­wi­ckeln. Carl Han­ser: Mün­chen. [] [] []
  5. Mar­tin, R. C. (2019). Clean Agi­le: Back to Basics. Lon­don: Pear­son Edu­ca­ti­on. []
  6. sie­he https://agilemanifesto.org/ []
  7. sie­he https://agilemanifesto.org/iso/de/manifesto.html []
  8. Laloux, F. (2015). Reinven­ting Orga­niz­a­ti­ons: Ein Leit­fa­den zur Gestal­tung sinn­stif­ten­der For­men der Zusam­men­ar­beit. Mün­chen: Vah­len. []
  9. Schwa­ber, K., & Suther­land, J. (2020). Der Scrum Gui­de. Der gül­ti­ge Leit­fa­den für Scrum; Die Spiel­re­geln. Abge­ru­fen am 14 Janu­ar 2021, von https://www.scrumguides.org/docs/scrumguide/v2020/2020-Scrum-Guide-German.pdf.; sie­he den jeweils aktu­el­len Scrum­gui­de unter https://scrumguides.org/scrum-guide.html []
  10. https://www.scrum.org/resources/scrum-framework-poster []
  11. Leo­pold, K. (2019). Agi­li­tät neu Den­ken — War­um agi­le Teams nichts mit Busi­ness-Agi­li­tät zu tun haben. https://leanpub.com/b/agiltaetneudenkenbundle []
  12. sie­he https://scrumguides.org/scrum-guide.html#scrum-values []
  13. Diehl, A. (2021). Agi­le Wer­te – Das Herz agi­ler Teams und Orga­ni­sa­tio­nen. Abge­ru­fen am 15.07.2021, von https://digitaleneuordnung.de/blog/agile-werte []
  14. Wiech­mann, R. & Para­diek, L. (2020). Agi­le Wer­te leben – Mit Impro­vi­sa­ti­ons­thea­ter zu mehr Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on und Zusam­men­ar­beit. dpunk.verlag: Hei­del­berg. [] [] []
  15. sie­he bei­spiels­wei­se https://agile-werte-leben.de/uebungen/ []
  16. Maehr­lein, K. (2020). Agi­le Wer­te leben – so geht’s. Pro­jekt­ma­ga­zin. Abge­ru­fen am 15.07.2021, von https://www.projektmagazin.de/artikel/agile-werte-leben [] [] [] [] []
  17. https://www.borisgloger.com/blog/2019/05/15/der-agile-baum-als-orientierungshilfe-im-dschungel-der-agilen-begrifflichkeiten []
  18. https://digitaleneuordnung.de/blog/agile-werte/ []
  19. https://digitaleneuordnung.de/blog/dilts-pyramide/ []
  20. https://scrumguides.org/ []
  21. Vigen­schow, U. (2015). AMP – Agi­les Pro­jekt­ma­nage­ment — Anspruchs­vol­le Soft­ware­pro­jek­te erfolg­reich steu­ern. dpunkt.verlag: Hei­del­berg. []
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