Leadership

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„If you genui­nely embrace the­se new per­spec­ti­ves, that open­ness can radi­cal­ly chan­ge the way you rela­te to your chal­len­ges, both per­so­nal­ly and pro­fes­sio­nal­ly, and be the cata­lyst that shifts your way of being as a trans­for­ma­tio­nal leader“ 

Micha­el K. Spayd & Miche­le Mado­re (2020, S. 54)1

Mit Agi­le Edu­ca­tio­nal Lea­ders­hip wer­den ver­schie­de­ne Per­spek­ti­ven inte­griert, in denen hier der gemein­sa­me Sinn gese­hen wird, zur Ant­wort bei­zu­tra­gen, wie wir den (Hochschul-)Bildungsbereich mög­lichst gut auf­stel­len und ent­wi­ckeln kön­nen, so dass aus dem viel­fach zu ver­neh­men­den Bekennt­nis, die Hand­lungs­fä­hig­keit der Ler­nen­den für die Lösun­gen von zukünf­ti­gen Pro­ble­men in einer unge­wis­sen Zukunft zu stär­ken, auch Rea­li­tät wird (sie­he Why). 

Dazu gehört mit per­so­na­lem Fokus auf die Ler­nen­den in den Bil­dungs­or­ga­ni­sa­tio­nen auch im Blick zu haben, inwie­fern die (Aus-)Bildung von soge­nann­ten T‑S­hape-Kom­pe­ten­zen (sie­he Agi­li­tät) für eine VUCA-Welt und für ein Han­deln im Zuge einer digi­ta­len Trans­for­ma­ti­on glei­cher­ma­ßen auf fach­li­ches Expert_innenwissen und gene­ra­lis­ti­sche Kom­pe­ten­zen ange­wie­sen sind, wie es bei­spiels­wei­se durch Future Skills oder 21st Cen­tu­ry Skills, die auch zur Per­sön­lich­keits­bil­dung einer jeden Per­son bei­tra­gen kön­nen, der Fall ist. Mit orga­ni­sa­tio­na­lem Blick stellt sich die Fra­ge, wel­chen Rah­men die (Hochschul-)Bildungsinstitutionen als Orga­ni­sa­ti­on dafür bie­ten wer­den und bie­ten wol­len. Denn Hand­lungs­mög­lich­kei­ten kön­nen durch die Art der vor­han­de­nen wie auch geleb­ten Struk­tu­ren und Regeln glei­cher­ma­ßen begrenzt und eröff­net werden. 

In jedem Fall stellt sowohl mit Blick auf Per­so­nen wie mit Blick auf die Orga­ni­sa­ti­on ein „glei­cher­ma­ßen“ alle Betei­lig­ten vor die­sel­be Her­aus­for­de­rung. Etwas glei­cher­ma­ßen oder im über­tra­ge­nen Sin­ne mit bei­den Hän­den gleich geschickt tun oder aus­ta­rie­ren zu kön­nen, ist der Kern­ge­dan­ke der bereits beschrie­be­nen Ambi­dex­trie

Ob nun als orga­ni­sa­to­ri­sche oder als per­so­na­le Ambi­dex­trie, bei­des bringt einen äuße­ren wie inne­ren Kon­flikt mit sich, da hier im Grun­de wider­sprüch­li­che Ansprü­che stim­mig aus­ba­lan­ciert wer­den müs­sen. Wird man sich die­ser ste­ti­gen Prä­senz von Explo­ita­ti­on und Explo­ra­ti­on erst ein­mal bewusst, zeigt sich, dass ein sol­ches Aus­ta­rie­ren für Ambi­gui­tät bzw. Mehr­deu­tig­keit, Kom­ple­xi­tät, Vola­ti­li­tät bzw. Unbe­stän­dig­keit und Unsi­cher­heit mit­nich­ten neu ist, sei es im All­tag (bspw. Bezah­len mit Bar­geld und Kau­fen am Schal­ter oder das Erpro­ben der neu­es­ten Apps zum Bezah­len oder Ticket­bu­chen), sei es mit einem Selbst (bspw. eine Frei­zeit- und Urlaubs­ge­stal­tung, die sich eng in der eige­nen Kom­fort­zo­ne bewegt, indem der Cam­ping­platz Sicher­heit und Rou­ti­ne ver­spricht, oder doch einen spa­ni­schen Wan­der­weg mit mini­ma­lem Gepäck aus­zu­pro­bie­ren) oder sei es im beruf­li­chen Kon­text (bspw. den Vor­mit­tag kom­plett selbst­or­ga­ni­siert an einem inno­va­ti­ven Pro­jekt zu arbei­ten und nach­mit­tags For­mu­la­re zum Pro­jekt­mit­tel­nach­weis aus­zu­fül­len oder Rück­mel­de­for­ma­te in Qua­li­tät und Tem­po zu opti­mie­ren). Es wird zuneh­mend eine Tole­ranz für genau sol­che wider­sprüch­li­chen Zustän­de, Kon­stel­la­tio­nen oder Momen­te erfor­der­lich und auch eingefordert. 

Was hier­mit ver­deut­lich wer­den soll, ist, dass es zwar auf den orga­ni­sa­tio­na­len Rah­men und damit auch die Form der orga­ni­sa­tio­na­len Ambi­dex­trie als sequen­zi­el­le, struk­tu­rel­le oder kon­tex­tu­el­le Ambi­dex­trie ankommt, doch die größ­te Leis­tung von den Per­so­nen inner­halb des­sen zu erbrin­gen sind. Und daher wird hier eine per­so­na­le Ambi­dex­trie als pri­mä­rer Refe­renz­punkt für ein zeit­ge­mä­ßes Lea­ders­hip gese­hen. Wel­che Rol­le spielt nun also die­se per­so­na­le Ambi­dex­trie in Bezug auf Lea­ders­hip und beson­ders in Bezug auf ein Lea­ders­hip im (Hochschul-)Bildungsbereich? 

Hier­für erscheint es in einem ers­ten Schritt sinn­voll, eine begriff­li­che Dif­fe­ren­zie­rung zwi­schen Manage­ment und Lea­ders­hip und ihren For­men vor­zu­neh­men und der Rol­le von Agi­li­tät und Wer­ten nach­zu­ge­hen, um dann kon­kre­ter im nächs­ten Kapi­tel auf Agi­le Edu­ca­tio­nal Lea­ders­hip zu kommen. 

Bild­li­zenz2

Management und Leadership

Die Fra­ge nach Lea­ders­hip stellt sich bei Agi­le Edu­ca­tio­nal Lea­ders­hip aus einem pri­mär auf den Bil­dungs­be­reich bezo­ge­nem Inter­es­se her­aus. Aus die­sem Grund geht es weni­ger um die Fra­ge einer Unter­neh­mens­füh­rung, Insti­tu­tio­nen­lei­tung oder Gover­nan­ce in Bil­dungs­or­ga­ni­sa­tio­nen, als eher um die Fra­ge, wer in wel­chen Berei­chen Lea­ders­hip für die Ver­bes­se­rung der (Hochschul-)Bildung über­neh­men könnte. 

Lea­ders­hip vs. Manage­ment 
War­um stellt sich hier nun die Fra­ge nach einem Lea­ders­hip und nicht nach einem Manage­ment und war­um wird hier nicht ein­fach von Füh­rung oder Führer_in / Füh­rungs­kraft statt Leader_in oder Manager_in gespro­chen? Lea­ders­hip und Manage­ment sind kei­ne Syn­ony­me, auch wenn sie zumeist unter Füh­rung sub­su­miert wer­den. Füh­rung kann hier also als Rah­men die­nen, doch wird hier – in Deutsch­land auch beson­ders auf­grund der His­to­rie des Begriffs Füh­rers – die nächs­te dif­fe­ren­zier­te Ebe­ne fokus­siert, weil so deut­li­cher gemacht wer­den kann, war­um Lea­ders­hip für ein Agi­le Edu­ca­tio­nal Lea­ders­hip den Anker bildet. 

Bereits in den 1970er Jah­ren wur­de die Debat­te um die Unter­schei­dung von Manage­ment und Lea­ders­hip ange­sto­ßen, weil deut­lich wur­de, dass das Manage­ment­ver­ständ­nis bis dahin zu eng gefasst war. Die­se Dif­fe­ren­zie­rung wur­de von John P. Kot­ter (2001[1991])3 auf­ge­grif­fen und geprägt, der her­aus­stell­te, dass Lea­ders­hip und Manage­ment zu unter­schei­den sei­en und sich zugleich wech­sel­sei­tig ergän­zen. Bis heu­te wird sei­ne Haupt­aus­sa­ge auf­ge­grif­fen, wonach Manager_innen Sta­bi­li­tät för­dern und Leader_innen auf Ver­än­de­rung aus sind und nur sol­che Orga­ni­sa­tio­nen in tur­bu­len­ten Zei­ten, wie VUCA, sich schnell wei­ter­ent­wi­ckeln, die die­sen Wider­spruch berück­sich­ti­gen und umset­zen kön­nen. Im Wesent­li­chen liegt die Dif­fe­renz zwi­schen Leader_innen und Manager_innen auf den Ebe­nen der Kern­pro­zes­se und den Ergebnissen: 

Manage­ment steht im Ergeb­nis vor­wie­gend für Ver­läss­lich­keit in Form von Ord­nung und Kon­stanz. Es ist geprägt von Pla­nung und Bud­ge­tie­rung, Orga­ni­sa­ti­on und Per­so­nal­pla­nung sowie Con­trol­ling und Pro­blem­lö­sung. Vor­dring­lich wer­den bekann­te und bestehen­de Pro­zes­se opti­miert, um die Effi­zi­enz zu steigern. 

Lea­ders­hip wird mit dem Ergeb­nis in Ver­bin­dung gebracht, Wan­del bzw. Trans­for­ma­ti­on und Bewe­gung zu erzeu­gen. Es ist geprägt von der Eröff­nung von neu­en Rich­tun­gen und Mög­lich­kei­ten ent­lang von Visio­nen bei gleich­zei­ti­gem Empower­ment der Mit­ar­bei­ten­den in die neue Rich­tung aus­zu­rich­ten und durch Moti­va­ti­on und Inspi­ra­ti­on beim Ver­än­de­rungs­pro­zess ein­zu­bin­den und als Per­so­nen wach­sen zu las­sen. Lea­ders­hip erfor­dert häu­fig neue, unbe­kann­te Pro­zes­se, Effek­ti­vi­tät ist eine zen­tra­le Messgröße. 

Kot­ter (2001[1991])3 stellt hier­bei fest, dass in einer sich ver­än­dern­den Welt das eine nicht ohne das ande­re funk­tio­nie­ren kann, es also Manage­ment und Lea­ders­hip glei­cher­ma­ßen brau­che. Die­se Unter­schei­dung ist bis heu­te pra­xis­re­le­vant (sie­he exem­pla­risch zum agi­len Füh­ren bei Gre­ßer und Freis­ler, 2017, S. 33)4

Dies wird noch­mals deut­lich, wenn nach­fol­gend wei­te­re Dif­fe­ren­zie­run­gen und Per­spek­ti­ven auf Lea­ders­hip und Manage­ment ange­führt wer­den. Die­se Unter­schei­dung ist für ein Agi­le Edu­ca­tio­nal Lea­ders­hip wich­tig, weil es hier vor allem dar­um geht, einer­seits zu erken­nen, wo die Dif­fe­ren­zen lie­gen und war­um es sie mit wel­chen Vor- und Nach­tei­len gibt und um ande­rer­seits inte­gra­tiv ent­schei­den zu kön­nen, wann wel­cher Modus über­wie­gen sollte. 

Edu­ca­tio­nal Lea­ders­hip und Manage­ment 
Die Unter­schei­dung zwi­schen Manage­ment und Lea­ders­hip wird so auch für den Bil­dungs­be­reich gese­hen und getroffen. 

Mit Bezug auf den deut­schen Bil­dungs­be­reich stel­len Anders et al. (2021)5 in Anleh­nung an Kot­ters (2001[1991])3 Dif­fe­ren­zie­rung in ähn­li­cher Wei­se fest, dass eine Unter­schei­dung zwi­schen Manage­ment und Lea­ders­hip gemacht wer­de und Unter­schied­li­ches mei­ne. Es wird hier aller­dings für den deutsch­spra­chi­gen Bil­dungs­be­reich klar her­aus­ge­stellt, dass eine funk­tio­na­le Unter­schei­dung zwi­schen Manage­ment und Lea­ders­hip so nur im Hoch­schul­sys­tem getrof­fen wer­den kön­ne, was sich in den Funk­tio­nen von Rektor_in und Präsident_in sowie Kanzler_in aus­drü­cke (sie­he zum bes­se­ren Nach­voll­zug bei­spiels­wei­se die aus­führ­li­che Ana­ly­se zum sta­tus quo des new public manag­ment an deut­schen Hoch­schu­len bei Klei­mann, 2016)6. Anders im Schul­sys­tem, in dem Schulleiter_innen in ihrer Per­son bei­des ver­ei­nen müss­ten, „… was mit erheb­li­chen Pro­fes­sio­na­li­sie­rungs­pro­ble­men ver­bun­den ist“ (ebd., S. 27)6. In die­sem Zusam­men­hang wird pri­mär vom Edu­ca­tio­nal Manage­ment gespro­chen und wie­der­holt auf die Gren­zen von Lea­ders­hip-Ansät­zen im Bil­dungs­be­reich hin­ge­wie­sen und gar vom Lea­ders­hip-Para­do­xon gesprochen, 

„weil Füh­rungs­per­so­nen immer in Dou­ble-Bind-Situa­tio­nen gepresst wer­den: Einer­seits sol­len sie smar­te, robus­te Ent­schei­dun­gen tref­fen und durch­set­zen (‚top down‘), ande­rer­seits sol­len sie gleich­zei­tig die Beschäf­tig­ten ‚mit­neh­men‘ (‚bot­tom up‘), wodurch sie oft­mals auf die Durch­set­zung eige­ner Ent­schei­dun­gen ver­zich­ten müs­sen oder die­se erheb­li­che Modi­fi­ka­tio­nen erfah­ren. Die Annah­me, es han­de­le sich dabei um ein rei­nes Kom­mu­ni­ka­ti­ons­pro­blem, ist falsch – es sei denn, man betrach­tet Kom­mu­ni­ka­ti­on als Ver­füh­rung“ (ebd., S. 29)7

In Wirt­schafts­un­ter­neh­men ist das wahr­ge­nom­me­ne Lea­ders­hip-Para­do­xon eben­so eine bekann­te Situa­ti­on, vor allem des mitt­le­ren Manage­ments, die mit den Kom­pe­ten­zen der Füh­rungs­kräf­te, wie sie wahr­ge­nom­me­ne Wider­sprü­che in der Pra­xis umset­zen, in Ver­bin­dung gebracht wird. Die Situa­ti­on ist somit nicht neu – unge­wohnt erscheint eher, dass die­se Erwar­tung an die Kom­pe­ten­zen von Füh­rungs­kräf­ten im Lea­ders­hip nun zuneh­mend auch im Bil­dungs­be­reich bewusst wird (sie­he dazu bei­spiels­wei­se die Dis­kus­si­on zur late­ra­len Füh­rung aus der Mit­te her­aus in Hoch­schu­len bei Zell­we­ger, 20168 oder die The­ma­ti­sie­rung von Macht in Füh­rungs­po­si­tio­nen im schu­li­schen Kon­text bei Amt­mann und de Fon­ta­na, 20209 ). Aus die­sem Grund erscheint mit Blick auf das benann­te Pro­fes­sio­na­li­sie­rungs­pro­blem eine wei­te­re Beschäf­ti­gung mit einer spe­zi­fi­schen per­so­na­len Ambi­dex­trie im (Hochschul-)Bildungsbereich angebracht. 

Im inter­na­tio­na­len Bil­dungs­raum fin­den sich Aus­füh­run­gen unter dem Stich­wort Edu­ca­tio­nal Lea­ders­hip, die sich zumeist auf die Lei­tung von Schu­len und die Pro­fes­sio­na­li­sie­rung von Schulleiter_innen bezie­hen, wes­halb hier häu­fig auch direkt von School Lea­ders­hip gespro­chen wird. Hier­bei ist zu beach­ten, dass betriebs­wirt­schaft­li­che Per­spek­ti­ven über­all dort in der Tat ange­bracht sind, wo es sich nicht um ein im Wesen staat­lich geför­der­tes öffent­li­ches Bil­dungs­sys­tem wie es in Deutsch­land der Fall ist, han­delt. Die­ses trifft auch auf den pri­va­ten Markt der Bil­dungs­an­bie­ten­den in Deutsch­land zu (bei­spiels­wei­se nimmt die Bedeu­tung pri­va­ter Hoch­schu­len auch 2020 zu, sie­he Autoren­grup­pe Bil­dungs­be­richt­erstat­tung, 202010). Wobei die Coro­na-Pan­de­mie dazu bei­getra­gen haben dürf­te, dass eine Auf­merk­sam­keit dafür geschaf­fen wur­de, als Ler­nen­de selbst­ver­ständ­li­cher auch auf natio­na­le wie inter­na­tio­na­le Online-Ange­bo­te zurück­grei­fen zu kön­nen, die nicht expli­zit von der eige­nen (Hochschul-)Bildungsorganisation stammen. 

Das Ver­hält­nis von Lea­ders­hip und Manage­ment im Bil­dungs­be­reich wird hier eben­falls unter Rück­griff auf Kot­ter (2015)11 und sei­nen Ansatz­punkt des dua­len Betriebs­sys­tems betrach­tet (sie­he dazu auch noch­mals die illus­tra­ti­ve Ana­lo­gie der roten und der blau­en Welt für die orga­ni­sa­tio­na­le Trans­for­ma­ti­on und die Rol­le der ver­ant­wor­tungs­über­neh­men­den Akteuer_innen auch bei Gre­ßer & Freis­ler, 2020, S. 54ff.)12, um zu ver­deut­li­chen, dass es auch im Bil­dungs­be­reich um das Und zwi­schen Manage­ment und Lea­ders­hip geht, um hand­lungs­fä­hig zu blei­ben. Das heißt nicht, dass Manage­ment und Lea­ders­hip immer zu sel­ben Tei­len vor­han­den sind. Das pas­sen­de Ver­hält­nis zu fin­den, ist bereits Teil von Lea­ders­hip oder die Fra­ge: War­um fällt das Und im Bil­dungs­be­reich noch so schwer? 

Varianten im Leadership

Lea­ders­hip steht nicht für einen ein­zi­gen Ansatz. Eini­ge Vari­an­ten von Lea­ders­hip-Ansät­zen und ‑Kon­zep­ten, wie sie für den Kon­text eines dyna­mi­schen, kom­ple­xen Umfelds und der digi­ta­len Trans­for­ma­ti­on rele­vant erschei­nen, wer­den in den nach­fol­gen­den Abschnit­ten exem­pla­risch skiz­ziert, um als Bezugs­punk­te für die wei­te­re Kon­kre­ti­sie­rung des Lea­ders­hips in Agi­le Edu­ca­tio­nal Lea­ders­hip bei­zu­tra­gen. Denn mit Agi­le Edu­ca­tio­nal Lea­ders­hip wird im Kern die grund­sätz­li­che Per­spek­ti­ve Kot­ters (2015)11 eines dua­len Betriebs­sys­tems auf­ge­grif­fen, wofür es den gro­ßen Blick über Manage­ment wie Lea­ders­hip braucht, um ein zeit­ge­mä­ßes Lea­ders­hip zu ermög­li­chen. Ent­spre­chend wird davon aus­ge­gan­gen, dass erst die Kennt­nis­se von tra­di­tio­nel­len Füh­rungs­kon­zep­ten für hier­ar­chi­sche Lini­en- oder Pyra­mi­den­or­ga­ni­sa­tio­nen wie auch kom­ple­xe­re und offe­ne­re auf Netz­werk­or­ga­ni­sa­tio­nen aus­ge­rich­te­te Lea­ders­hip-For­men, dazu bei­tra­gen kann, in jeder Situa­ti­on klug ent­schei­den zu kön­nen, wel­che Form von Lea­ders­hip hier pas­send ist und wel­che mit den Wer­ten der Orga­ni­sa­ti­on und den Akteur_innen nicht stim­mig ist. Dabei ist es für ein Agi­le Edu­ca­tio­nal Lea­ders­hip, das sei hier bereits vor­weg­ge­nom­men, nicht nur rele­vant situa­tiv ent­schei­den zu kön­nen, son­dern die Ent­schei­dung aus dem Kon­text agi­ler Wer­te und einer agi­len Hal­tung und eines agi­len Mind­sets her­aus zu treffen. 

Trans­for­ma­tio­na­ler und trans­ak­tio­na­ler Stil 
Im Kon­text von Debat­ten um Manage­ment­kom­pe­ten­zen las­sen sich nach Burns (1978)13 ver­schie­de­ne Füh­rungs­rich­tun­gen und Füh­rungs­mo­del­le unter­schei­den, ein­mal Ansät­ze und Kon­zep­te in Rich­tung trans­ak­tio­na­ler Füh­rung, die stär­ker Manage­ment zuge­ord­net wer­den kön­nen und ein­mal sol­che Ansät­ze und Kon­zep­te, die sich als trans­for­ma­tio­na­ler Füh­rung bzw. trans­for­ma­tio­na­les Lea­ders­hip bezeich­nen las­sen, die der Idee von Lea­ders­hip zuge­ord­net wer­den. Bei­de Per­spek­ti­ven ver­fol­gen im Kern das­sel­be Anlie­gen, näm­lich dass die Zie­le der Orga­ni­sa­ti­on erfolg­reich erreicht wer­den. Der Unter­schied liegt in der Pro­zess­ge­stal­tung zwi­schen den Akteur_innen, um die­se Zie­le zu errei­chen. Die bei­den Per­spek­ti­ven las­sen sich grob wie folgt unter­schei­den und cha­rak­te­ri­sie­ren (sie­he u.a. Gre­ßer und Freis­ler, 20174; Anders et al., 20215 ). 

Ein Trans­ak­tio­na­les Lea­ders­hip­ver­ständ­nis zeich­net sich dadurch aus, dass es geprägt ist von einem Geben und Neh­men und grund­le­gend auf einer Tausch­be­zie­hung zwi­schen Vor­ge­set­zen und Mit­ar­bei­ten­den basiert. Für das erfolg­rei­che Errei­chen von gesetz­ten Zie­len und gestell­ten Auf­ga­ben, für die sie die Ver­ant­wor­tung dele­giert bekom­men haben, erhal­ten die Mit­ar­bei­ten­den eine mate­ri­el­le oder imma­te­ri­el­le Beloh­nung wie Ver­gü­tung oder Sta­tus. Ent­spre­chend erfol­gen bei nicht errei­chen der gesetz­ten Zie­le Kri­tik und Nach­tei­le. Ziel­ver­ein­ba­run­gen (Manage­ment by Objec­ti­ves) sind so auch ein zen­tra­les Mit­tel die­ses Füh­rungs­kon­zepts. Trans­ak­tio­na­les Lea­ders­hip setzt weni­ger auf die Eigen­in­itia­ti­ve und das Ver­ant­wor­tungs­be­wusst­sein der Mit­ar­bei­ten­den als auf deren extrinsi­sche Moti­va­ti­on und ziel­ori­en­tier­tes Funk­tio­nie­ren auf Basis einer eher sach­li­chen Aus­tausch­be­zie­hung von Leis­tun­gen (Trans­ak­ti­on). 

Ein Trans­for­ma­tio­na­les Lea­ders­hip­ver­ständ­nis ver­folgt im Gegen­satz zum trans­ak­tio­na­len Lea­ders­hip den inte­gra­ti­ven Ansatz, die Mit­ar­bei­ten­den in ihren Ein­stel­lun­gen, Zie­len und Wer­ten der­art ein­zu­be­zie­hen, dass sich die­se mit denen der Orga­ni­sa­ti­on wei­ter­ent­wi­ckeln und in der Ziel­rich­tung über Wer­te und Sinn (Pur­po­se) über­ein­stim­men (Trans­for­ma­ti­on). Die Orga­ni­sa­ti­on ent­wi­ckelt sich mit allen Per­so­nen in ihren Struk­tu­ren und bleibt dyna­misch. Der Ansatz setzt deut­lich auf Trans­pa­renz, Über­zeu­gung und die intrinsi­sche Moti­va­ti­on der Mit­ar­bei­ten­den und arbei­tet mit vier Prin­zi­pi­en wie idea­li­sier­tem Ein­fluss der oder des Leader_in als Vor­bild, inspi­rie­ren­de Moti­va­ti­on durch Visi­on, intel­lek­tu­el­le Anre­gung der Krea­ti­vi­tät und Inn­no­va­ti­ons­po­ten­zia­le der Mit­ar­bei­ten­den sowie indi­vi­du­el­le Beach­tung und Unter­stüt­zung der Stär­ken und Bedürf­nis­se der Mit­ar­bei­ten­den wie auch För­de­rung von Selbst­ver­trau­en durch den/die Leader_in als Coach (sie­he z.B. bei Gre­ßer und Freis­ler, 2020, S. 120ff.)12. Kon­zep­tio­nell wer­den fol­gen­de typi­sche Hand­lungs­wei­sen von Leader_innen mit dem Ansatz von trans­for­ma­tio­na­lem Lea­ders­hip ver­bun­den (Anders et al., 2021, S. 65 die zugleich beto­nen, dass noch eine For­schungs­lü­cke hin­sicht­lich empi­ri­scher Bele­ge für die Wirk­sam­keit die­ser Hand­lungs­wei­sen bestün­de)5

  • „Expli­ka­ti­on einer posi­ti­ven Visi­on bezie­hungs­wei­se Mis­si­on mit kla­rem Hin­weis auf die Ver­gan­gen­heit und Zukunft der Grup­pe (Orga­ni­sa­ti­on),
  • Ver­knüp­fung der Visi­on bezie­hungs­wei­se Mis­si­on mit posi­ti­ven, grund­le­gen­den Werten, 
  • her­aus­for­dern­de Erwar­tun­gen for­mu­lie­ren und kol­lek­ti­ves Selbst­ver­trau­en fordern, 
  • das eige­ne Selbst­ver­trau­en immer wie­der deut­lich machen, 
  • Rol­len­mo­dell und Sym­bol sein, z. B. indem man das gewünsch­te Ver­hal­ten vor­lebt und eige­ne Opfer bringt, 
  • Ver­trau­en und Respekt gegen­über den Mit­ar­bei­tern zeigen, 
  • den Wert der Mit­ar­bei­ter beto­nen und per­sön­li­che Bin­dun­gen suchen, 
  • die Emo­tio­nen der Mit­ar­bei­ter wahr­neh­men, ernst neh­men und zum Woh­le der Mis­si­on anre­gen (die eige­nen Emo­tio­nen kontrollieren), 
  • die zur Mis­si­on pas­sen­den Motiv­dis­po­si­tio­nen der Mit­ar­bei­ter anre­gen, z. B. durch her­aus­for­dern­de Zie­le, Freund­schafts­an­ge­bo­te oder die Beschwö­rung einer Gefahr, 
  • den intrinsi­schen Wert des eige­nen Han­delns betonen.“

Bei­de Per­spek­ti­ven mit ihrer jewei­li­gen Nähe zu Manage­ment und Lea­ders­hip spie­len auch im Bil­dungs­be­reich eine Rol­le, wobei trans­for­ma­tio­na­lem Lea­ders­hip mehr Vor­tei­le u.a. hin­sicht­lich Zufrie­den­heit, Moti­va­ti­on, Krea­ti­vi­tät und Ergeb­nis­qua­li­tät zuge­spro­chen wer­den (sie­he aus­führ­li­cher zu die­ser Unter­schei­dung sowie für einen Über­blick vor­lie­gen­der empi­ri­scher Stu­di­en Anders et al., 2021, S. 63 f.)5

Kot­ter (2015, S. 23 f.)11 und sei­ne Per­spek­ti­ve auf ein dua­les Betriebs­sys­tem stellt deut­lich her­aus, dass eine Orga­ni­sa­ti­on für ihren Erfolg wei­ter­hin aus manage­ment­ge­steu­er­ter Hier­ar­chie und Lea­ders­hip in einem ent­wick­lungs­stra­te­gisch agie­ren­den Netz­werk oder pla­ka­ti­ver gesagt, aus Sta­bi­li­tät und Agi­li­tät glei­cher­ma­ßen bestehen müs­se. Dass für eine zukünf­ti­ge Ent­wick­lung unter dyna­mi­schen Bedin­gun­gen viel­mehr Lea­ders­hip als Manage­ment statt­fin­den müs­se und eine Hal­tung des Wol­lens denn des Müs­sens über­wie­gen soll­te. Ent­spre­chend lau­tet sein ers­tes Grund­prin­zip für ein dua­les Betriebssystem: 

„Wich­ti­ge Ver­än­de­run­gen wer­den von vie­len Mit­ar­bei­tern aus allen Berei­chen vor­an­ge­trie­ben und nicht nur von den übli­chen Aus­er­wähl­ten. Damit fängt alles an. Um schnell und agil zu wer­den, brau­chen Sie eine völ­lig neue Art und Wei­se, Infor­ma­tio­nen zu sam­meln, Ent­schei­dun­gen zu tref­fen und stra­te­gisch rele­van­te Ent­schei­dun­gen umzu­set­zen. Wenn Sie rich­tig Gas geben wol­len, brau­chen Sie mehr Augen zum Sehen, mehr Gehir­ne zum Den­ken und mehr Bei­ne zum Han­deln. Um inno­va­tiv zu sein, brau­chen Sie mehr Men­schen mit unter­schied­li­chen Per­spek­ti­ven und guten Arbeits­be­zie­hun­gen. Es müs­sen mehr Mit­ar­bei­ter die Frei­heit haben, Initia­ti­ven anzu­sto­ßen – und nicht nur die Anwei­sun­gen ande­rer aus­füh­ren.“ (Kot­ter, 2015, S. 25)11

Die­se von Kot­ter beschrie­be­ne Gleich­zei­tig­keit von mehr Akti­vi­tä­ten sou­ve­rän aus­hal­ten wie auch hän­deln zu wol­len und zu kön­nen, macht auch eine orga­ni­sa­tio­na­le Ambi­dex­trie aus. 

Vari­an­ten trans­for­ma­tio­na­ler Füh­rung 
Der trans­for­ma­tio­na­le Ansatz steht für Arten von Füh­rungs­sti­len, die eher im Lea­ders­hip lie­gen und deut­lich jen­seits des Manage­ments. Betrach­tet man die Merk­ma­le und typi­schen Hand­lungs­wei­sen, kor­re­spon­die­ren Vari­an­ten trans­for­ma­tio­na­ler Füh­rung grund­sätz­lich mit agi­len Wer­ten und Prin­zi­pi­en. Zugleich gibt es nicht den ein­zi­gen rich­ti­gen Stil und es bleibt die Auf­ga­be situa­tiv auf den pas­sen­den zurück­grei­fen zu kön­nen – also auch mit sich selbst agil zu blei­ben, um sich auf die jewei­li­ge Situa­ti­on mit ihren Anfor­de­run­gen und den jewei­li­gen Akteur_innen pas­send ein­las­sen zu kön­nen. Die Not­wen­dig­kei­ten der Spann­brei­te des Reper­toires der eige­nen Füh­rungs­sti­le hän­gen wie­der­um auch damit zusam­men, wie der orga­ni­sa­tio­na­le Kon­text gestal­tet ist und wel­che Kul­tur sich ent­wi­ckeln wird in kom­ple­xen Kontexten.

Gre­ßer und Freis­ler (2020, S. 124)12 haben hier­für eine prag­ma­ti­sche Über­sicht von Ver­hal­tens­mus­tern für Füh­rung ent­lang einer auf­stei­gen­den Per­so­nen­ori­en­tie­rung zusam­men­ge­stellt. Die­se eher pra­xis­ori­en­tier­ten Zuschrei­bun­gen wer­den hier für den Moment über­nom­men und nach­fol­gend ent­lang der For­mu­lie­run­gen von Gre­ßer und Freis­ler (2020, S. 124 – 129)12 ver­kürzt wie­der­ge­ge­ben, weil auf die­se Wei­se gut der Radi­us situa­ti­ons­an­ge­mes­se­nen Lea­ders­hips deut­lich wird und nach­fol­gend auf die­se erst ein­mal deskrip­ti­ven Zuschrei­bun­gen in kri­ti­scher wie kon­struk­ti­ver Wei­se wei­ter Bezug genom­men wer­den kann. 

Ins­ge­samt ord­nen die Autorin­nen ein nor­ma­ti­ves und direk­ti­ves Ver­hal­ten einem trans­ak­tio­na­len Füh­rungs­stil zu, der sich auch ent­lang der bereits auf­ge­zeig­ten Dif­fe­ren­zie­rung unter Manage­ment sub­su­mie­ren lie­ße. Einem trans­for­ma­tio­na­len Stil wer­den ein par­ti­zi­pa­ti­ves, inte­gra­ti­ves, coa­chi­ves und inspi­ra­ti­ves Füh­rungs­ver­hal­ten zuge­schrie­ben, wie sie einem Lea­ders­hip zuge­ord­net wer­den. Um die Begrif­fe nicht über­zu­stra­pa­zie­ren, wird hier vor dem Hin­ter­grund der eben vor­ge­nom­me­nen Dif­fe­ren­zie­rung in die­sem Abschnitt nach­fol­gend wei­ter­hin von Füh­rungs­sti­len gespro­chen, die sich von Manage­ment bis Lea­ders­hip ein­ord­nen lassen. 

  • Nor­ma­tiv — Das Was und Wie wer­den klar for­mu­liert („Do it … my way!“), d.h., es besteht ein hoher Anspruch an die Mit­ar­bei­ten­den, dass sie den hohen Leis­tungs- und Qua­li­täts­an­spruch der Vor­ge­setz­ten an sich selbst als Maß­stab akzep­tie­ren und über­neh­men. Typi­sche Ver­hal­tens­wei­sen sind hier Com­mand & Con­trol mit kla­ren Zie­len und Wegen und gerin­gem Hand­lungs­spiel­raum und gerin­ger Dele­ga­ti­on von Verantwortung. 
  • Direk­tiv – Das Was wird vor­ge­ge­ben – das Ergeb­nis zählt („Just do it!“), d.h., es wer­den bei die­sem stark sach- und auf­ga­ben­ori­en­tier­ten Ver­hal­ten kon­kre­te und kla­re Anwei­sun­gen an die Mit­ar­bei­ten­den gege­ben, wobei der Pro­zess weni­ger wich­tig ist als das Ergeb­nis. Typi­sche Ver­hal­tens­wei­sen sind Auf­ga­ben und Zustän­dig­kei­ten zu dele­gie­ren, Ent­schei­dun­gen ohne Ein­be­zug der Mit­ar­bei­ten­den zu tref­fen und kon­se­quent und durch­set­zungs­stark zu agieren. 
  • Par­ti­zi­pa­tiv – Betei­li­gen, Fra­gen und Ein­bin­den ste­hen im Vor­der­grund („Be part of it!“), d.h., es wer­den die Mit­ar­bei­ten­den früh­zei­tig und mit­ver­ant­wort­lich in die Pro­zes­se mit ein­be­zo­ge­nen und Zie­le gemein­sam fest­ge­legt wie auch Ent­schei­dun­gen gemein­sam getrof­fen. Typi­sche Ver­hal­tens­wei­sen die­ses auf Trans­pa­renz und Nach­voll­zug aus­ge­leg­ten Ver­hal­tens sind Frei- und Gestal­tung­räu­me zu geben sowie koope­ra­tiv und demo­kra­tisch zu han­deln und die Betei­li­gung des Teams aktiv einzufordern. 
  • Inte­gra­tiv – Den Zusam­men­halt för­dern und Unter­schied­lich­kei­ten inte­grie­ren („Tog­e­ther we are strong!“), d.h., der Zusam­men­halt im Team wird gestärkt und es wird über die Sach­ebe­ne hin­aus Wert auf gute zwi­schen­mensch­li­che Arbeits­be­zie­hun­gen und Zusam­men­ar­beit gelegt. Typi­sche Ver­hal­tens­wei­sen sind ein bezie­hungs­ori­en­tier­tes Den­ken und Han­deln sowie die För­de­rung einer posi­ti­ven und kon­struk­ti­ven Arbeits­at­mo­sphä­re der Zuge­hö­rig­keit im Hin­blick auf die Bedürf­nis­se wie auch Mei­nungs­viel­falt und Diver­si­tät auf Sei­ten aller Mitarbeitenden.
  • Coa­chiv – Poten­zia­le erken­nen und för­dern, Stär­ken stär­ken („Yes, you can!“), d.h., die lang­fris­ti­ge Ent­wick­lung der ein­zel­nen Mit­ar­bei­ten­den steht im Vor­der­grund, wes­halb sie vor allem mit Fra­gen im Sin­ne von Hil­fe zur Selbst­hil­fe dazu ange­regt wer­den, ihre Stär­ken zu erken­nen und aus­zu­bil­den, indem sie eigen­stän­dig arbei­ten und den gege­be­nen Raum zur Ent­fal­tung nut­zen. Typi­sche Ver­hal­tens­wei­sen äußern sich in einer kon­se­quen­ten Unter­stüt­zung des per­sön­li­chen Wachs­tums durch Aus­ein­an­der­set­zung mit den ein­zel­nen Per­so­nen und Über­tra­gung ent­spre­chen­der Auf­ga­ben an die­se, die sie sich ent­wi­ckeln las­sen und Lern­ge­le­gen­hei­ten schaf­fen. Ent­spre­chend wird eine gute Feh­ler- bzw. Lern­kul­tur unter­stützt und dazu ange­regt, aktiv Per­spek­ti­ven­wech­sel vor­zu­neh­mend und das eige­ne Tun mit sei­nen Ergeb­nis­sen kri­tisch zu reflek­tie­ren. Die­ses stär­ken­ori­en­tier­te Ver­hal­ten erfor­dert auch eine kon­ti­nu­ier­li­che Selbst­re­fle­xi­on, um beim coa­chi­ven Stil den Grat zwi­schen Leader_in und neu­tra­lem bzw. neu­tra­ler Coach_in klar zu differenzieren. 
  • Inspi­ra­tiv – begeis­tern und Sinn stif­ten („I have a dream!“), d.h., die Mit­ar­bei­ten­den kön­nen für die über­ge­ord­ne­ten Zie­le, die Ver­än­de­rung, den Wan­del oder die Stra­te­gie durch eine Visi­on oder Sinn (pur­po­se oder das Why der gemein­sa­men Arbeit) begeis­tert wer­den, weil sie das gro­ße Gan­ze auf­ge­zeigt bekom­men haben und eine lang­fris­ti­ge Ori­en­tie­rung erhal­ten haben. Typi­sche Ver­hal­tens­wei­sen sind Inspi­ra­ti­on und Begeis­te­rung dafür, gemein­sam neue Wege zu gehen und sich aus­zu­pro­bie­ren. Es wird Ener­gie frei­ge­setzt, wie auch Krea­ti­vi­tät, Inno­va­ti­on und Frei­geist durch Akti­vie­rung intrinsi­scher Moti­va­ti­on gefördert. 

Die­se Per­spek­ti­ven auf Füh­rung las­sen sich wie­der­um auch mit der Kom­ple­xi­tät der Umge­bung und von zu lösen­den Pro­ble­men zusam­men­be­trach­ten und bei­spiels­wei­se ent­lang des Cyne­fin-Rah­men­werks und sei­nen 5 Domä­nen ver­or­ten. Je kom­ple­xer es wird, des­to stär­ker ist ein per­so­nen­ori­en­tier­tes Lea­ders­hip und Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on von Bedeutung. 

Fokus Lea­ders­hip 
Neben die­sen ver­hal­tens­ori­en­tier­ten Beschrei­bun­gen, lie­gen auch Kon­zep­te von Lea­ders­hip vor, von denen nach­fol­gend drei der häu­fi­ger genann­ten Vari­an­ten skiz­ziert wer­den, weil sie auch auf die digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on als Kon­text aus­ge­rich­tet sind. Inso­fern wird vor­ne­weg ein Lea­ders­hip mit Fokus auf das Digi­ta­le skiz­ziert und als zwei­te exem­pla­ri­sche Per­spek­ti­ve auf Lea­ders­hip mit Fokus auf ver­teil­tes Lea­ders­hip sowie dann drit­tens ein Lea­ders­hip mit Fokus auf Agi­li­tät Bezug genom­men. Die­se Per­spek­ti­ven sind nicht völ­lig über­schnei­dungs­frei, son­dern brin­gen einen jeweils eige­nen Fokus im Kon­text eines trans­for­ma­tio­na­len Lea­ders­hip mit. 

Fokus digi­ta­les Lea­ders­hip 
Digi­tal Lea­ders­hip oder auch Lea­ders­hip 4.0 bezie­hen sich in ihrem Lea­ders­hip-Kon­zept und in ihrer Ent­wick­lung expli­zit auf die digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on, wie auch auf die Ein­bin­dung von digi­ta­ler Infra­struk­tur und Rah­men­be­din­gun­gen im Lea­ders­hip wie sie in Digi­tal­un­ter­neh­men oder Star­tups zu fin­den ist. Digi­tal Lea­ders­hip wird syn­onym betrach­tet für ein Lea­ders­hip in der digi­ta­len Welt und mit­un­ter mit Lea­ders­hip 4.0 in Ana­lo­gie zum tech­no­lo­gi­schen Trend Indus­trie 4.0 gleich­ge­setzt14

Die­ses Lea­ders­hip-Kon­zept steht für Stra­te­gien und For­men von trans­for­ma­tio­na­ler Füh­rung, die unter den Bedin­gun­gen der Digi­ta­li­sie­rung und im Zuge der digi­ta­len Trans­for­ma­ti­on auf eine VUCA-Welt aus­ge­rich­tet sind. Ope­ra­tiv kön­nen Leader_innen selbst­ver­ständ­lich mit Stra­te­gien und Werk­zeu­gen für Akti­vi­tä­ten im rea­len wie auch vir­tu­el­len Set­ting umge­hen (sie­he bei­spiels­wei­se für Über­le­gun­gen zu einem kom­pe­tenz­ba­sier­ten Digi­tal-Lea­der-Index bei Dom­brow­ski und Bogs, 2020)15

Es ist eine Form des Lea­ders­hips die in beson­de­re Wei­se Offen­heit, Ver­net­zung und Par­ti­zi­pa­ti­on wie auch Agi­li­tät wei­ter­ent­wi­ckelt. Digi­tal Lea­ders­hip ist ein mög­li­cher Ansatz, um einer orga­ni­sa­tio­na­len Ambi­dex­trie zu begeg­nen. Die Her­aus­for­de­rung besteht bei einem Digi­tal Lea­ders­hip dar­in, nicht zu sehr von der Digi­ta­li­sie­rung und ihrem Bedarf ver­lei­tet zu wer­den, über Funk­tio­nen wie bei­spiels­wei­se dem Chief Digi­tal Offier (CDO) stär­ker ins Manage­ment über zu gehen. Aus die­sem Grund erscheint die expli­zi­te Per­spek­ti­ve eine Kul­tur der Digi­ta­li­tät in Ver­bin­dung mit einem Lea­ders­hip unter die­sen Bedin­gun­gen viel­ver­spre­chen­der, da Digi­ta­li­tät jen­seits digi­ta­ler Infra­struk­tur und Tools ent­steht und gemein­sa­me Kom­mu­ni­ka­ti­on und Han­deln in Netz­wer­ken wesent­lich ist. 

Auch Agi­le Edu­ca­tio­nal Lea­ders­hip ist im Kon­text einer digi­ta­len Trans­for­ma­ti­on und unter Bedin­gun­gen einer Kul­tur der Digi­ta­li­tät ange­sie­delt. Und den­noch bzw. gera­de des­halb wird hier auf die Ein­bin­dung von Digi­tal Lea­ders­hip als wesent­li­cher Namens­be­stand­teil ver­zich­tet. Das liegt dar­in begrün­det, dass grund­sätz­lich von einer Beto­nung des Digi­ta­len Abstand genom­men wird, weil es im Sin­ne post-digi­ta­ler Posi­tio­nen bereits einen selbst­ver­ständ­li­chen, all­täg­li­chen Kon­text aus­macht, und zwar in allen Lebens­be­rei­chen von All­tag über Beruf bis hin zur Fami­lie – unse­re Lebens­welt ist bereits tief mediatisiert. 

Zudem wird das Kon­zept von Digi­tal Lea­ders­hip je nach Autor_innen anders pro­fi­liert: So sehen die Einen stär­ker die Rea­li­sie­rung von Lea­ders­hip mit digi­ta­len Tools und in den unter­schied­li­chen phy­si­schen und vir­tu­el­len Rea­li­tä­ten (sie­he z.B. Ber­nin­ger-Schä­fer, 2020)16. Und die ande­ren set­zen Digi­tal Lea­ders­hip stell­ver­tre­tend für zeit­ge­mä­ße und trans­for­ma­ti­ve Füh­rungs­kon­zep­te in Unternehmen. 

Bei dem Ansatz von Agi­le Edu­ca­tio­nal Lea­ders­hip wird inso­fern das digi­tal bei Lea­ders­hip selbst­ver­ständ­lich und inte­gra­tiv mit­ge­dacht, wenn nach­fol­gend der Fokus auf For­men trans­for­ma­ti­ven Lea­ders­hips im Kon­text der digi­ta­len Trans­for­ma­ti­on und unter den Bedin­gun­gen einer Kul­tur der Digi­ta­li­tät, wie Ser­vant Lea­ders­hip und Agi­le Lea­ders­hip, gelegt wird. 

Fokus ver­teil­tes Lea­ders­hip 
Für die Betrach­tung von Ansät­zen ver­teil­ten Lea­ders­hips wird hier exem­pla­risch auf die bekann­ten Ansät­ze von Late­ra­ler Füh­rung und Ser­vant Lea­ders­hip sowie die in die­sem Zusam­men­hang inter­es­san­te Per­spek­ti­ve Plu­ra­les Lea­ders­hip eingegangen. 

Als Füh­rungs­kon­zept jen­seits der klas­si­schen Hier­ar­chie ver­steht Kühl (2017)17, das Kon­zept Late­ra­ler Füh­rung. Hier­bei geht es nach Kühl im Wesent­li­chen dar­um, ohne for­ma­le Wei­sungs­be­fug­nis und den­noch über die drei for­ma­len Mecha­nis­men Ver­stän­di­gung, Macht und Ver­trau­en Ein­fluss­nah­me auf ande­re Per­so­nen aus­zu­üben. Er beschreibt late­ra­les Füh­ren als ein Kon­zept, das nicht dar­auf aus­ge­legt sei, die for­ma­len Struk­tu­ren einer Orga­ni­sa­ti­on grund­le­gend zu ver­än­dern, son­dern zusätz­li­che Hand­lungs­mög­lich­kei­ten zu eröff­nen. Es ist auch ein Kon­zept das bereits von Zell­we­ger und Tho­mann (2019)18 für den Hoch­schul­kon­text adap­tiert wur­de, wenn sie das Poten­zi­al einer stär­ke­ren Füh­rung aus der Mit­te der Hoch­schul­bil­dungs­or­ga­ni­sa­ti­on für Inno­va­ti­on und Refle­xi­on betonen. 

Das Kon­zept Ser­vant Lea­ders­hip (Green­le­af, 1977)19 ist weit ver­brei­tet und viel­fach adap­tiert, so dass wie bei allen ande­ren Kon­zep­ten nicht die eine Defi­ni­ti­on vor­liegt (sie­he dazu bei­spiels­wei­se das Lite­ra­tu­re Review von Pawar et al., 2020)20, doch der Grund­ge­dan­ke geteilt wird, dass der Dienst am Nächs­ten bzw. an der nächs­ten Per­son und die Erkennt­nis, dass die Rol­le von Orga­ni­sa­tio­nen dar­in bestün­de, Indi­vi­du­en zu ent­wi­ckeln, die ein bes­se­res Mor­gen auf­bau­en kön­nen. Ser­vant Lea­ders­hip wird gera­de im agi­len Kon­text häu­fig her­an­ge­zo­gen. Eben­so wird Ser­vant Lea­ders­hip, wie auch Shared Lea­ders­hip eng im Zusam­men­hang mit Digi­ta­li­sie­rung oder Digi­tal Lea­ders­hip betrach­tet (u.a. Hasen­bein, 2020)21. Beim Ser­vant Lea­ders­hip ist das Han­deln der oder des Leader_in kom­plett an den Inter­es­sen der Akteur_innen aus­ge­rich­tet und legt einen beson­de­ren Fokus auf die Bedürf­nis­se im Team. Das heißt, der oder die Leader_in hat weder eine Rol­le noch eine Funk­ti­on als for­mal Vorgesetzte_r, son­dern steht allein im Diens­te der Sache und der Akteur_innen bzw. nimmt eine die­nen­de Rol­le ein. Im Kon­text von Scrum wird man hier an die Rol­le des Scrum Mas­ters oder der Srum Maes­tra erin­nert. Im Gesamt­zu­sam­men­hang einer digi­ta­len Trans­for­ma­ti­on zielt die­se Form von Lea­ders­hip stär­ker auf agi­le Orga­ni­sa­ti­ons­mo­del­le und Orga­ni­sa­ti­ons­for­men ab, denn ein ser­vant lea­ders­hip ent­steht durch die­je­ni­gen, die eine Per­son auf Grund von geteil­ten Wer­ten und Prin­zi­pi­en in ihrer Rol­le als Ser­vant Leader_in aner­ken­nen. So lässt sich der ver­meint­li­che Wider­spruch eines die­nen­den Lea­ders­hips kon­tex­tua­li­sie­ren und wird nach­voll­zieh­bar. Diehl (2021)22 beschreibt pra­xis­be­zo­gen die­se Rol­le sehr anschau­lich, wenn er betont, dass Zuerst das Die­nen kom­me und dann Lea­ders­hip und illus­triert die­ses am Bei­spiel einer Digi­tal Unit und eines agi­le Coa­ches. Ser­vant Lea­ders­hip ist eine Hal­tung, die prin­zi­pi­ell jede Per­son in einer wer­te­ori­en­tier­ten Orga­ni­sa­ti­on und einem wer­te­ba­sier­ten Mit­ein­an­der ein- und anneh­men kann. Ser­vant Lea­ders­hip setzt also auf ein star­kes Wir im Lea­ders­hip und zielt auf Netz­wer­ke ab. 

Eben­falls auf ein Wir zie­len sol­che Ansät­ze ab, die End­res und Weibler (2019)23 unter einem Plu­ra­lem Lea­ders­hip bün­deln. Hier­bei machen sie knapp gesagt deut­lich, dass zwar eine Ver­än­de­rung von macht­fo­kus­sier­ten Hier­ar­chien hin zu offe­nen Netz­wer­ken im Gan­ge sei, doch des­halb nicht weni­ger Füh­rung oder Lea­ders­hip gebraucht wer­de, son­dern ein Mehr. „Plu­ral Lea­ders­hip ist ein Schirm­be­griff für Füh­rungs­for­men, bei denen meh­re­re Per­so­nen zusam­men Füh­rungs­ein­fluss aus­üben. Füh­rung wird also ‚im Plu­ral‘ aus­ge­übt (ebd., S. 5)23.“ Lea­ders­hip ver­teilt sich auf vie­le Per­so­nen, die Ver­ant­wor­tung über­neh­men kön­nen und wol­len, z.B. im For­mat eines Shared oder Collec­ti­ve Lea­ders­hips. Hier­bei gibt es nach End­res und Weibler zwei Vari­an­ten. Eine eher kon­ser­va­ti­ve, ent­lang derer unter­schied­li­che ver­ti­ka­le Sti­le von Füh­rung umge­setzt wer­den kön­nen, von direk­tiv über trans­ak­tio­nal bis trans­for­ma­tio­nal und empowernd sowie eine zwei­te pro­gres­si­ve­re Vari­an­te, die Shared Lea­ders­hip als ech­ten gemein­schaft­li­chen Füh­rungs­pro­zess oder Lea­ders­hip ver­steht, der nur dann funk­tio­nie­re, wenn zugleich ein Shared Fol­low­ship bei den ande­ren Akteur_innen ermög­licht wer­den kön­ne und ein­set­ze: „Im Fluss der gemein­schaft­li­chen Ein­fluss­nah­me und des kol­lek­ti­ven Vor­an­schrei­tens ver­schwimmt die Wahr­neh­mung ein­zel­ner Per­so­nen als Füh­ren­de und Geführ­te. An ihre Stel­le tritt die Grup­pe als Gan­zes“. (ebd., S. 12)23

Die Rol­le der Grup­pe oder eines Teams in einer Netz­werk­or­ga­ni­sa­ti­on als Kno­ten­punkt und Ver­bin­dungs­an­ker wird zuneh­mend wich­ti­ger wer­den für die Wei­ter­ent­wick­lung von Orga­ni­sa­tio­nen mit ver­än­der­ten Vor­stel­lun­gen von Hier­ar­chien, die den muti­gen Schritt aus der allei­ni­gen lini­en­för­mi­gen Pyra­mi­den­or­ga­ni­sa­ti­on her­aus machen – auch im Bildungsbereich.

Fokus agi­les Lea­ders­hip 
Unter der Über­schrift von Agi­ler Füh­rung bzw. agi­ler Lea­ders­hip-Kom­pe­ten­zen (z.B. Gre­ßer und Freis­ler, 2017)24, eines agi­len Manage­ments (z.B. Glo­ger und Rös­ner, 2017)25 oder direkt Agi­le Lea­ders­hip (Sie­roux et al., 2020)26 wer­den sol­che Lea­ders­hip-Kon­zep­te gebün­delt, die auf mehr Ermög­li­chung von Agi­li­tät und damit wesent­lich auch ein­her­ge­hen­der Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on in Orga­ni­sa­tio­nen abzie­len27. Agi­le Lea­ders­hip ist also im trans­for­ma­tio­na­len Bereich von Füh­rung zu sehen, der auf agi­len Wer­ten wie Trans­pa­renz, Ver­trau­en, Respekt und Kom­mu­ni­ka­ti­on und Feed­back basiert. Ent­spre­chend kann agi­les Lea­ders­hip in For­men von par­ti­zi­pa­ti­vem, inte­gra­ti­vem und coa­chi­vem bis zu inspi­rie­ren­dem Lea­ders­hip rea­li­siert wer­den – mit genau­em Blick auf die Wer­te und Prin­zi­pi­en gar aus einer pas­sen­den Mischung. Ähn­lich wie beim plu­ra­len Lea­ders­hip wird der Tenor deut­lich, dass je trans­for­ma­tio­na­ler ein Lea­ders­hip aus­ge­legt ist, des­to anspruchs­vol­ler und wich­ti­ger wird eine kon­kre­te Idee von dem, wel­ches Lea­ders­hip pas­send ist. Das mehr Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on weni­ger Füh­rung bräuch­te wäre ein Trug­schluss – ähn­lich der Annah­me aus dem Kon­text von Leh­ren und Ler­nen, dass offe­ne For­ma­te weni­ger auf­wän­di­ger sei­en, weil die Ler­nen­den vor­wie­gend selbst­be­zo­gen arbeiteten. 

Zugleich steht agi­les Lea­ders­hip auch selbst dafür, sich immer wie­der auf neue Rah­men­be­din­gun­gen, Bedürf­nis­se der Akteur_innen wie auch ver­än­der­te Res­sour­cen ein­zu­las­sen und ent­spre­chend sou­ve­rän zu agie­ren28. Die­ses agi­le Han­deln erfolgt aller­dings im Rah­men der jewei­li­gen Kul­tur und mit Fokus auf das Team und die gemein­sa­men Wer­te und Prin­zi­pi­en (being agi­le) unter Ver­wen­dung pas­sen­der Metho­den und Prak­ti­ken (doing agi­le). Damit liest sich ein agi­les Lea­ders­hip hier ähn­lich wie ein situa­ti­ves Lea­ders­hip, weil es in bei­den Fäl­len um die Anpas­sung an die jewei­li­gen Situa­tio­nen geht. Doch wird mit einem Agi­le Lea­ders­hip bereits eine lei­ten­de Set­zung dahin­ge­hend vor­ge­nom­men, dass Agi­li­tät als Grund­ge­dan­ke eines wer­te­ba­sier­ten Lea­ders­hip-Ansat­zes den Kern aus­macht (being agi­le) – wenn­gleich das nicht in jedem Fall hei­ßen muss, ent­lang des Rah­men­werks Scrum zu arbeiten. 

Für wei­te­re Über­le­gun­gen in Rich­tung Ent­wick­lung eines Agi­le Edu­ca­tio­nal Lea­ders­hip ist es beson­ders von Inter­es­se, die Fra­ge des Ver­hält­nis­ses der Akteuer_innen unter­ein­an­der zu betrach­ten. Inwie­fern wird sich in den unter­schied­li­chen Berei­chen noch von Füh­rungs­kräf­ten oder Vor­ge­set­zen und Mit­ar­bei­ten­den spre­chen las­sen oder ein Team-Begriff Ein­zug erhal­ten? Wo geht es inwie­fern um ein Empower­ment und wo steht deut­li­cher die Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on im Vor­der­grund? Und wel­che Rol­le spielt hier­bei die Wer­te­ori­en­tie­rung? Und wie kön­nen die Ant­wor­ten auf die­se Fra­gen zur wei­te­ren Aus­dif­fe­ren­zie­rung einer per­so­na­len Ambi­dex­trie für den (Hochschul-)Bildungsbereich beitragen? 

Leadership in der Komplexität entwickeln

Es gibt zahl­rei­che Per­spek­ti­ven auf Lea­ders­hip und Spiel­ar­ten bestehen­der Ansät­ze. Und doch geht es im Kern nicht um die Ent­schei­dung für den einen Ansatz, son­dern um die Hal­tung und Ein­stel­lung pass­ge­nau und fle­xi­bel zu agie­ren, ja agil in den Ent­schei­dun­gen abhän­gig vom jewei­li­gen Kon­text mit sei­nen Bedar­fen zu bleiben. 

Gute Ent­schei­dun­gen zu tref­fen, ist die her­aus­ra­gen­de Leis­tung, die die Per­so­nen in der (Bildungs-)Organisation zu erbrin­gen haben. Doch so wie es wesent­lich ist, sich über die Spann­brei­te mög­li­cher und mit­un­ter wider­sprüch­li­cher Per­spek­ti­ven auf Lea­ders­hip gewiss zu sein, ist es eben­so wich­tig, sich der eige­nen Wider­sprü­che gewahr zu sein und sich selbst als Per­son in Inter­ak­ti­ons­kon­tex­ten zu ken­nen bzw. ken­nen zu ler­nen. Die Anfor­de­run­gen, die eine per­so­na­le Ambi­dex­trie an Per­so­nen selbst stellt, geht dar­über hin­aus durch ver­mehr­te Per­so­nen­ori­en­tie­rung Par­ti­zi­pa­ti­on mit Ver­ant­wor­tungs­ab­ga­be zu kul­ti­vie­ren und es mit pro­fes­sio­nel­ler Gelas­sen­heit neh­men zu kön­nen, Kon­trol­le abzu­ge­ben und viel­fach zu dele­gie­ren. Eine per­so­na­le Ambi­dex­trie ver­langt dar­über hin­aus, sou­ve­rän die bei­den Betriebs­sys­te­me, wie Kot­ter (2015)11 sie bereits beschrie­ben hat, über­bli­cken zu kön­nen und zwi­schen den unter­schied­li­chen Orga­ni­sa­ti­ons­wei­sen, von denen min­des­tens eins wie­der­holt mit Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on zu tun haben wird, wech­seln zu kön­nen sowie mit ihnen inte­gra­tiv wie auch dazwi­schen han­deln zu kön­nen. Die­ses sou­ve­rä­ne Dazwi­schen erfor­dert kla­re eige­ne Vor­stel­lun­gen von sich selbst als Leader_in, der oder die man sein möch­te. Es kann, so die Annah­me hier, bes­ser gelin­gen, wenn man alle Extre­me im Sin­ne eines trans­for­ma­tio­na­len Lea­ders­hips kennt, um für die jeweils vor­lie­gen­de Situa­ti­on ein­schät­zen zu kön­nen, wel­che Wider­sprü­che mit­ein­an­der ver­bun­den wer­den müs­sen oder einer Inte­gra­ti­on bedürfen. 

Nach­fol­gend wer­den mit der Theo­rie U von Otto Schar­mer (2019)29 und dem Kon­zept von Manage­ment 3.0 von Jur­gen Appe­lo (2011)30 zwei Ansät­ze zum Umgang mit Kom­ple­xi­tät ange­spro­chen. Die­se kön­nen dazu bei­tra­gen, sich als Leader_in in der (soge­nann­ten) VUCA-Welt agi­ler zu bewe­gen und muti­ger zu agie­ren. Die bei­den Per­spek­ti­ven stär­ken die Wahr­neh­mung für die Per­so­nen und ihre Selbst­wirk­sam­keit inner­halb der Rah­men­be­din­gung ste­ti­gen Wan­dels und zie­len auf per­sön­li­che Trans­for­ma­tio­nen und Wachs­tum ab. 

Theo­rie U 
Mit der Theo­rie U hat Otto Schar­mer (2019)29 einen Rah­men vor­ge­legt, der einen Ansatz­punkt für Lea­ders­hip eröff­net, um mit den aktu­el­len Her­aus­for­de­run­gen der VUCA-Welt einen Umgang zu fin­den. Sein Ansatz­punkt dabei ist, sich in mehr­fa­cher Art und Wei­se Rich­tung Zukunft zu orientieren: 

„Um die dis­rup­ti­ven Her­aus­for­de­run­gen, vor die sie die­se Welt immer wie­der stellt, zu bewäl­ti­gen, brau­chen Füh­rungs­kräf­te wirk­lich inno­va­ti­ve Ansät­ze. Die aber fin­den sie nicht mit dem her­kömm­li­chen Den­ken, also indem sie ver­gan­ge­ne Erfah­run­gen reflek­tie­ren und dann Ver­bes­se­run­gen pla­nen und umset­zen. Füh­rungs­kräf­te müs­sen sich nach vor­ne wen­den und ande­re Quel­len des Wis­sens akti­vie­ren […].“ ( Lip­kow­ski, 2016, S. 26)31 

Schar­mer geht davon aus, dass die nächs­ten, sinn­vol­len Schrit­te bereits in jeder Per­son vor­han­den sind, die Zukunft also immer schon da ist, doch mit­un­ter der nächs­te Hand­lungs­schritt noch erkannt wer­den müs­se. Die­ses Prin­zip ist an sich nicht neu und wird ins­be­son­de­re auch beim sys­te­mi­schen Coa­ching ange­nom­men, wonach die Lösung für das auf­ge­zeig­te Pro­blem oder Anlie­gen des oder der Klient_in immer schon in der Per­son vor­han­den ist und nur die Bewusst­wer­dung des Lösungs­wegs geför­dert wer­den muss (sie­he u.a. Hell­wig, 202032 oder aus­führ­li­cher bei Rau­en, 202133 ).  

Schar­mer hat dafür ein kom­ple­xes Rah­men­werk ent­wi­ckelt, die soge­nann­te Theo­rie U. Das U steht für eine Pro­zess­be­we­gung ent­lang einer U‑Form der sich ganz­heit­lich in 7 Arten des Auf­merk­sam-Seins und In-die-Welt-Brin­gens aus­drückt (sie­he für eine Visua­li­sie­rung u.a. Schar­mer 2019, S. 41, Abb. 529 und als knap­pe Dar­stel­lung34 ). Die 7 Arten der Auf­merk­sam­keit wer­den wie folgt über­schrie­ben (Schar­mer und Käu­fer, 2008, S. 8 ff.)35:

1. Raum geben und hal­ten: Hin­hö­ren auf die ent­ste­hen­de gemein­sa­me Inten­ti­on (Down­loading
2. Inne­hal­ten: Mit dem sich öff­nen­den Den­ken wahr­neh­men (See­ing
3. Erspü­ren: Mit dem Instru­ment des Füh­lens wahr­neh­men (Sen­sing
4. Pre­sen­cing: Von der höchs­ten zukünf­ti­gen Mög­lich­keit her wahr­neh­men (Pre­sen­cing) 
5. Ver­dich­ten und Kris­tal­li­sie­ren: Die Kraft der Inten­ti­on (Cris­tal­li­zing
6. Pro­to­ty­pen: Die Inte­gra­ti­on von Kopf, Herz und Hand (Pro­to­typ­ing
7. In die Welt brin­gen: Vom Gan­zen her han­deln (Per­forming

Das Ein­las­sen auf ein bewuss­tes Wahr­neh­men eines Pro­blems mit Kopf, Herz und Wil­len und sich mutig auch für ande­re Mög­lich­kei­ten im Han­deln offen zu zei­gen, als einen mit­un­ter ver­kürz­ten Sprung zwi­schen Reiz eines Pro­blems und Reak­ti­on ent­lang bekann­ter Rou­ti­nen und Prak­ti­ken, ist eine Vor­aus­set­zung für neue For­men von Lea­ders­hip. Schar­mer spricht hier auch von Mind­ful­ness. Die­ser Pro­zess, der mit­un­ter auf den ers­ten Blick etwas eso­te­risch wir­ken mag und mehr für ein Dar­auf­ein­las­sen wirbt, denn mit empi­ri­schen Daten argu­men­tiert (sie­he bei­spiels­wei­se zur Kri­tik aus sozio­lo­gi­scher Per­spek­ti­ve Kühl, 2015)36, trägt bei Per­so­nen im Wesent­li­chen dazu bei, den Zustand eines Pre­sen­cing am Schei­tel­punkt des U‑förmigen Pro­zes­ses zu errei­chen, eine Art Über­gang zwi­schen Gewahr-Wer­den, Los­las­sen und Öff­nung für Neu­es. Pre­sen­cing beschrei­ben Schar­mer und Käu­fer (2008)35 als sozia­le Tech­nik, die dazu bei­tra­gen soll, zu dem Punkt zu kom­men, an dem die Inten­ti­on für das Han­deln ent­steht oder wie sie es nen­nen, „den schöp­fe­ri­schen Quell­ort von Hand­lung, d.h. dar­über, wie Hand­lung und damit das Neue in die Welt kommt“ (ebd., S. 4)35. Er illus­triert es mit dem Moment vor der lee­ren Lein­wand, bevor der ers­te Pin­sel­strich gemacht wird. 

Für ein Agi­le Edu­ca­tio­nal Lea­ders­hip stellt die Theo­rie U per­spek­ti­visch einen Anknüp­fungs­punkt dar, weil sie den Fokus auf die Per­so­nen und ihr Ver­ständ­nis von ihrem Lea­ders­hip selbst legen, wie Schar­mer deut­lich macht: 

„(…), ange­sichts von Dis­rup­ti­on und Unsi­cher­heit ist letzt­lich das Ein­zi­ge, wor­auf ich mich als Füh­rungs­kraft ver­las­sen kann, mein eige­nes Selbst. Des­halb muss ich mir stets die Fra­ge stel­len: Wer bin ich? Und wer will ich sein? Wofür ste­he ich? Ich muss eine inne­re Hal­tung ent­wi­ckeln, die es mir erlaubt, ange­sichts sich wider­spre­chen­der Infor­ma­tio­nen und Inter­es­sen nicht in Angst, Abschot­tung oder Vor­ur­teil zu ver­fal­len, son­dern mich gegen­über zukünf­ti­gen Mög­lich­kei­ten zu öff­nen“ (Lip­kow­ski, 2016, S. 29)31

Und wenn­gleich bei Schar­mer vor allem die Hand­lungs­fä­hig­keit der Akteur_innen im Zen­trum steht, so zielt die­se am Ende auf ein „Per­forming“ in einer dyna­mi­schen VUCA-Welt ab und behält damit den Kon­text für das zukünf­ti­ge Han­deln als Refe­renz­punkt mit im Blick. Die Theo­rie U bie­tet für Lea­ders­hip eine mög­li­che Ant­wort auf den per­sön­li­chen Umgang mit Kom­ple­xi­tät auf Basis der Schär­fung der Wahr­neh­mung für die eige­ne Hand­lungs­fä­hig­keit und Selbst­wirk­sam­keit. Auch geht die Theo­rie wie auch ande­re davon aus, dass heu­ti­ges Lea­ders­hip nicht nur an Weni­gen hän­gen kann, son­dern die Bereit­schaft, gemein­sam Ver­ant­wor­tung zu über­neh­men, zen­tra­ler Anker­punkt für die zukünf­ti­ge Hand­lungs­fä­hig­keit ist: 

„Heu­te besteht das Pro­blem von Füh­rung dar­in, dass die meis­ten Men­schen den­ken, Füh­rung sei eine Eigen­schaft von Indi­vi­du­en und funk­tio­nie­re mit einer Per­son an der Spit­ze. Doch wenn wir Füh­rung als die Fähig­keit eines Sys­tems — oder einer Gemein­schaft — betrach­ten, die Zukunft gemein­sam zu erspü­ren und zu rea­li­sie­ren, dann erken­nen wir, dass Füh­rung immer auf vie­le Men­schen ver­teilt ist – sie muss jeden Ein­zel­nen ein­be­zie­hen. Um die kol­lek­ti­ve Fähig­keit ent­wi­ckeln zu kön­nen, muss sich ein jeder in die­sem Sys­tem als Pfle­ger des grö­ße­ren Öko­sys­tems wahr­neh­men und ein­set­zen ler­nen“ (Schar­mer, 2019, S. 11)29

Die­se stär­ke­re Eigen­ver­ant­wor­tung ist gera­de für den (Hochschul-)Bildungsbereich mit sei­nen unter­schied­li­chen Akteur_innen und sei­ner Affi­ni­tät zur hori­zon­ta­len Aus­rich­tung in ihren jeweils sys­tem­re­le­van­ten Hand­lungs­be­rei­chen eine nicht zu unter­schät­zen­de Grundorientierung. 

Manage­ment 3.0 
Mit sei­nem Ansatz Manage­ment 3.0 setzt sich Jur­gen Appe­lo (2011)30 damit aus­ein­an­der, wie ein zeit­ge­mä­ßes Lea­ders­hip für kom­ple­xe Sys­te­me (Sys­tem­den­ken und Kom­ple­xi­täts­theo­rie) mit Fokus auf Empowe­ring in Teams und von Per­so­nen aus­se­hen kann. Wenn­gleich hier der Begriff Manage­ment genutzt wird, deu­tet die Ver­sio­nie­rung den dar­in ent­hal­ten­den Gedan­ken eines Lea­ders­hips über ein klas­si­sches Manage­ment hin­aus an. Appe­lo sieht alle Akteur_innen glei­cher­ma­ßen in der Ver­ant­wor­tung, dass Krea­tiv­ar­bei­ten­de oder krea­tiv Netz­wer­ken­de gut und zufrie­den mit­ein­an­der ihre Zie­le errei­chen kön­nen (sie­he dazu auch sein zum Manage­ment 3.0 gehö­ri­ges Pra­xis­buch, Mana­ging for Hap­pi­ness, 2016, das er mit dem Satz ein­lei­tet: „Manage­ment ist zu wich­tig, um des den Mana­gern zu über­las­sen“, Appe­lo, 2016, S. 3)37

Appe­lo lei­tet ein Manage­ment 3.0 her, indem er pla­ka­tiv dif­fe­ren­ziert in Manage­ment 1.0, das das Fal­sche tue38 und in Manage­ment 2.0, dass die rich­ti­gen Din­ge in der fal­schen Art und Wei­se mache, weil die­se neu­en Ideen im Grun­de nur dazu dien­ten, die Posi­ti­on der Füh­rungs­kräf­te wei­ter­hin zu stär­ken39

Ein Manage­ment 3.0 drückt sich in drei zen­tra­len Prak­ti­ken aus. Wenn sie gut umge­setzt sind, geht Appe­lo davon aus, dass das Rich­ti­ge getan wurde: 

„Das bedeu­tet, dass eine Manage­ment­prak­tik dann eine gute Prak­tik ist, wenn: 
1. sie das Enga­ge­ment und die Zusam­men­ar­beit von Men­schen ver­bes­sert, 
2. sie Men­schen befä­higt, das Sys­tem zu ver­bes­sern, 
3. sie hilft, alle Kun­den und Kli­en­ten zu begeis­tern“ (Appe­lo, 2016, S. 15)37

Dabei sieht er Manage­ment 3.0 weder als Rah­men­werk noch als Metho­de. „Es ist eine Sicht­wei­se auf Arbeits­sys­te­me mit ein paar weni­gen zeit­lo­sen Prin­zi­pi­en“ (ebd., S. 16)37, die ger­ne ergänzt wer­den könnten. 

In die­sem Zusam­men­hang sind zwei Aspek­te für Lea­ders­hip mit beson­de­rem Blick auf das zwei­te Prin­zip, die Men­schen zu befä­hi­gen, das Sys­tem zu ver­bes­sern, von Inter­es­se: Das Bewusst­sein über kom­ple­xe, adap­ti­ve Sys­te­me (Com­plex Adap­ti­ve Sys­tems, CAS, Appe­lo, 2011, Kap. 3)30 und dass eine sinn­vol­le Pro­blem­lö­sung daher nur über Dis­zi­plin­gren­zen hin­weg erfol­gen kön­ne, sowie die Ver­än­de­rung der Land­schaft (Land­s­cape of Chan­ge, Appe­lo 2011, Kap. 4)30, die der Auf­fas­sung folgt, dass die Ein­füh­rung eines Sys­tems in eine Umge­bung die Umge­bung ver­än­de­re. Auch hier wird deut­lich, dass von zuneh­men­der Kom­ple­xi­tät und weni­ger Klar­heit und Kom­pli­ziert­heit, um in der Cyne­fin-Logik von Snow­den zu argu­men­tie­ren, aus­ge­gan­gen wer­den muss und es eben­so sinn­voll ist, sich mit einer dyna­mi­schen Kom­ple­xi­tät im Kon­text von Lea­ders­hip aus­ein­an­der­zu­set­zen (sie­he bei­spiels­wei­se Oswald et al., 2016)40

Für ein Agi­le Edu­ca­tio­nal Lea­ders­hip ist die­se Per­spek­ti­ve – gera­de mit Blick auf den (Hochschul-)Bildungsbereich und in sei­ner Kom­ple­xi­tät auf allen Ebe­nen – sehr bedeut­sam, da sie aus­drück­lich die Men­schen und Per­so­nen ins Zen­trum stellt, deren Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on betont und doch klar den Bezug zum Sys­tem und zur Kom­ple­xi­tät vornimmt.

Über Wer­te zur Inte­gra­ti­on 
Wenn­gleich die­ses Kapi­tel mit der Dif­fe­ren­zie­rung zwi­schen Manage­ment und Lea­ders­hip ein­ge­stie­gen ist, zeigt sich über die Dar­stel­lung der ver­schie­de­nen Zugän­ge, dass es mit­un­ter weni­ger auf den gewähl­ten Begriff als mehr auf das mit einem Ansatz oder Kon­zept Gemein­ten und den Ideen dahin­ter, wie auch theo­re­ti­scher Fun­die­rung ankommt. Dabei sind hier die Fra­gen der Per­so­nen­ori­en­tie­rung und das Bild der Men­schen und ihre Rol­le im Sys­tem wesentlich. 

Was bei allen Per­spek­ti­ven auf Füh­rung, Manage­ment oder Lea­ders­hip deut­lich wur­de, ist, dass ent­lang lei­ten­der Wer­te und Vor­stel­lun­gen über ein wer­te­ba­sier­tes gemein­sa­mes Agie­ren dif­fe­ren­ziert wer­den soll­te, denn ent­lang ihrer Bezeich­nun­gen, Metho­den oder ver­wen­de­ter Tools. Über die Wer­te scheint es mir auch am ehes­ten mög­lich zu sein, mit Blick auf orga­ni­sa­tio­na­le Ambi­dex­trie Ver­bin­dun­gen und Com­mit­ment wie Akzep­tanz für ver­schie­de­ne Arten der Arbeit in einer Orga­ni­sa­ti­on zu för­dern. Die­se Idee wird aller­dings stär­ker mit dem Gedan­ken von Lea­ders­hip in Ver­bin­dung gebracht. Daher wird hier bis auf Wei­te­res stell­ver­tre­tend für eine wer­te­ori­en­tier­te Sicht auch von Lea­ders­hip als wei­test­ge­hen­der Ansatz gespro­chen. Zugleich ist ein Lea­ders­hip ent­lang eines agi­len Fokus im Sin­ne einer Beweg­lich­keit und Anpas­sungs­fä­hig­keit zukunfts­wei­send, da sich ein agi­les Lea­ders­hip so auch ent­lang zukünf­ti­ger Anfor­de­run­gen mit ent­wi­ckeln kann. Da bereits in der Logik von Agi­li­tät die Anpas­sung stets mit­ge­dacht wer­den muss, wird hier bis auf Wei­te­res dar­auf ver­zich­tet, von einer post-agi­len Per­spek­ti­ve aus­zu­ge­hen oder zwi­schen einer 1.0 oder 2.0‑Versionierung von Agi­li­tät zu spre­chen (u.a. Hofert, 202041; 202142 ). Wenn­gleich die Beweg­grün­de nach­voll­zieh­bar sind, jen­seits der Agi­li­tät nach bes­se­ren Ansät­zen Aus­schau zu hal­ten (sie­he bei­spiels­wei­se zum post-agi­le thin­king, dass schließ­lich doch auf Ebe­ne von pas­send gewähl­ten agi­len Prak­ti­ken ver­bleibt43 ), wird hier bis auf Wei­te­res Agi­li­tät selbst im Zuge von Agi­le Edu­ca­tio­nal Lea­ders­hip als Grund­idee an- und ein­ge­passt, bis bei­spiels­wei­se aus einer tie­fer­ge­hen­den theo­re­ti­schen Aus­ein­an­der­set­zung die Not­wen­dig­keit her­aus ent­steht, einen bes­se­ren und mit­un­ter kon­se­quent gar alter­na­ti­ven Begriff im Sin­ne eines Agi­le Edu­ca­tio­nal Lea­ders­hips zu ent­wi­ckeln und zu verwenden. 

Im Moment ist das Wer­te­ge­rüst, dass Agi­li­tät im Sin­ne von being agi­le begrün­det, ein pas­sen­der Bezugs­punkt, um damit die Per­spek­ti­ve einer per­so­na­len Ambi­dex­trie auch unter Ein­be­zug kon­struk­ti­vis­tisch ori­en­tier­ter Grund­an­nah­men wei­ter­zu­ent­wi­ckeln. Zugleich nimmt sich die Per­spek­ti­ve eines agi­len Lea­ders­hips für den (Hochschul-)Bildungsbereich genau die Frei­heit, die man hat, wenn man sich kei­nem der Ansät­ze ver­pflich­tet füh­len braucht, son­dern die Ten­den­zen mit­ein­an­der ver­bin­den kann, die für den spe­zi­fi­schen (Hochschul-)Bildungskontext sinn­voll und pas­send erschei­nen – und somit das Bes­te aus den Lea­ders­hip-Per­spek­ti­ven zusam­men­brin­gen will. 

Agi­le Edu­ca­tio­nal Lea­ders­hip steht also für ein Rah­men­werk mit den kom­ple­xen Anfor­de­run­gen des (Hochschul-)Bildungssystems nicht nur situa­tiv, son­dern aus einer grund­sätz­li­chen Lea­ders­hip-Per­spek­ti­ve ent­lang agi­ler Wer­te mit Blick auf ent­spre­chen­de, spe­zi­fi­sche Prak­ti­ken umzu­ge­hen und hand­lungs­fä­hig zu blei­ben. Das setzt zugleich vor­aus, den der­zei­ti­gen Hand­lungs­kon­text als VUCA-Welt und dyna­mi­sches Umfeld anzu­er­ken­nen, in dem mit agi­len Hand­lungs­wei­sen wer­te­ba­siert agiert wer­den kann. Und wei­ter anzu­er­ken­nen, dass ein gutes Lea­ders­hip auf allen Ebe­nen statt­fin­det und nicht allein an eine oder sehr weni­ge Per­so­nen und ihre Posi­tio­nen gebun­den sein sollte. 

Eine inte­gra­ti­ve Per­spek­ti­ve auf ein spe­zi­fi­sches agi­les Lea­ders­hip im (Hochschul-)Bildungsbereich setzt im nächs­ten Schritt dezen­tral wie auch hori­zon­tal an, um, ähn­lich wie Appe­lo es als Prak­tik for­mu­liert, das Sys­tem mit den Per­so­nen selbst zu ver­bes­sern und zeit­ge­mäß zu trans­fe­rie­ren bzw. auf sei­ner Trans­for­ma­ti­ons­rei­se zu beglei­ten. Und hier erscheint es zen­tral noch­mals zu ver­deut­li­chen, dass es für ein gutes Lea­ders­hip im agi­len Umfeld, zuerst ein­mal ein kla­res Selbst-Lea­ders­hip benö­tigt (sie­he u.a. Sie­roux et al., 2020, S. 19 ff.26, die beto­nen, „dass die agi­le Bereit­schaft zur Selbst­re­fle­xi­on, zum kon­ti­nu­ier­li­chen Ver­bes­sern, neu Aus­rich­ten ihren Anfang beim Ein­zel­nen neh­men muss. Erst recht dann, wenn er oder sie Lea­ders­hip mit und für ande­re über­neh­men will“ (ebd., S. 19)26 ). Die­ses ist für die Ent­wick­lung einer per­so­na­len Ambi­dex­trie einer jeden Per­son für die per­sön­li­che Hand­lungs­fä­hig­keit unter unge­wis­sen Bedin­gun­gen wesent­lich. Dabei unter­stüt­zen kann ein Blick auf das Cyne­fin-Rah­men­werk von Snow­den zum Umgang mit Unsi­cher­heit in Kom­ple­xi­tät eben­so hilf­reich sein, wie die Aus­ein­an­der­set­zung mit der Theo­rie U von Schar­mer und deren Ermu­ti­gung zur Ver­än­de­rung oder dem Ler­nen aus der Zukunft, die bereits da ist. 

Mit der Kennt­nis der hier skiz­zier­ten Zugän­ge auf ein zeit­ge­mä­ßes Lea­ders­hip und Manage­ment, die ihren Refe­renz­punkt in der Zukunft denn in der Ver­gan­gen­heit sehen, stellt sich erneut die Fra­ge: Wol­len wir, dass alles, so bleibt, wie es ist? Wie wol­len wir, dass die Zukunft der Bil­dung aus­sieht – und wel­chen Rah­men braucht es dafür bereits heute? 

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  1. Spayd, M. K., & Mado­re, M. (2020). Agi­le Trans­for­ma­ti­on: Using the Inte­gral Agi­le Trans­for­ma­ti­on Frame­work to Think and Lead Dif­fer­ent­ly. Bos­ton: Addi­son-Wes­ley Pro­fes­sio­nal. []
  2. Bild­li­zenz: https://de.freepik.com/psd/mockup”>Mockup PSD erstellt von Vec­to­ri­um — de.freepik.com; Buch-Cover by Kers­tin Mayr­ber­ger, Lizenz CC BY 4.0 []
  3. Kot­ter, J. P. (2001[1991]). What Lea­ders Real­ly Do. Har­vard Busi­ness Review, 79, 85 – 98. [] [] []
  4. Gre­ßer, K., & Freis­ler, R. (2017). Agil und erfolg­reich füh­ren — Neue Lea­ders­hip-Kom­pe­ten­zen: Mit einem agi­len Mind­set und Metho­den Ihre Füh­rungs­per­sön­lich­keit ent­wi­ckeln (1. Auf­la­ge). Bonn: mana­ger­Se­mi­na­re Ver­lags. [] []
  5. Anders Y., Dani­el HD., Han­no­ver B., Köl­ler O., Len­zen D., McEl­va­ny N., Sei­del T., Tip­pelt R., Wil­bers K. & Woess­mann L. (2021). Füh­rung, Lei­tung, Gover­nan­ce: Ver­ant­wor­tung im Bil­dungs­sys­tem. Gut­ach­ten des Akti­ons­ra­tes Bil­dung. Hrsg. von der Ver­ei­ni­gung der Baye­ri­schen Wirt­schaft. Müns­ter: Wax­mann DOI: 10.31244/9783830994008 [] [] [] []
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  7. sie­he dazu auch Klei­mann, 2016, S. 31 den Ver­weis auf Kom­pe­tenz­er­war­tun­gen an Lei­tun­gen in über­kom­ple­xen Sys­tem­si­tua­tio­nen, wie es im Bil­dungs­be­reich der Fall sei []
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  12. Gre­ßer, K., & Freis­ler, R. (2020). Rea­dy for Trans­for­ma­ti­on — Neue Arbeits­welt, digi­tal und agil. Wie Sie als Füh­rungs­kraft, Unter­neh­me­rIn und Chan­ge-Agent die Trans­for­ma­ti­ons­rei­se erfolg­reich beglei­ten und die Orga­ni­sa­ti­on in eine gute Zukunft füh­ren. Bonn: mana­ger­Se­mi­na­re Ver­lags. https://www.managerseminare.de/Verlagsprogramm/Ready-for-Transformation,271508 [] [] [] []
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  14. sie­he für den Über­blick https://de.wikipedia.org/w/index.php?title=Digital_Leadership&oldid=206563873 []
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  27. sie­he auch https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Agile_leadership&oldid=1021744237 []
  28. sie­he exem­pla­risch https://www.scrum.org/resources/blog/what-do-agile-leaders-do []
  29. Schar­mer, O. C. (2019). Essen­ti­als der Theo­rie U: Grund­prin­zi­pi­en und Anwen­dun­gen. Hei­del­berg: Carl-Auer. [] [] [] []
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  34. https://www.presencing.org/aboutus/theory‑u []
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  38. „In Unter­neh­men ist die all­ge­mei­ne Pra­xis, dass sie wie Maschi­nen gesteu­ert wer­den und man die Mit­ar­bei­ter wie Zahn­rä­der und Schalt­he­bel behan­delt. Ich nen­ne das Manage­ment 1.0.“ Appe­lo, 2016, S. 6 []
  39. „In einer Manage­ment 2.0‑Organisation erkennt jeder an, dass ‚Men­schen das wich­tigs­te Kapi­tal‘ sind und dass Mana­ger sich zu ‚Ser­vant Lea­ders‘, also die­nen­den Füh­rungs­kräf­ten, ent­wi­ckeln müs­sen, wäh­rend sie die Orga­ni­sa­ti­on an der Spit­ze steu­ern. Dies sind sicher­lich inter­es­san­te Ideen, aber lei­der ver­wen­den Mana­ger oft den fal­schen Ansatz. Sie ver­ste­hen rich­ti­ger­wei­se, dass die Opti­mie­rung des gesam­ten Unter­neh­mens nicht allein durch die Ver­bes­se­rung der Ein­zel­tei­le erreicht wer­den kann. Aber gleich­zei­tig blei­ben sie bei hier­ar­chi­schen Struk­tu­ren und ver­ges­sen gern, dass Men­schen auf Kon­trol­le von oben und ange­ord­ne­te ‚Ver­bes­se­run­gen‘ nicht gut reagie­ren.“ Appe­lo, 2016, S. 7 []
  40. Oswald, A., Köh­ler, J., & Schmitt, R. (2016). Pro­jekt­ma­nage­ment am Ran­de des Cha­os. Sozi­al­tech­ni­ken für kom­ple­xe Sys­te­me. Wies­ba­den: Sprin­ger Vie­w­eg. []
  41. Hofert, S. (2020). Füh­ren in die post­a­gi­le Zukunft — Die Arbeits­welt sinn­voll gestal­ten und mutig vor­an­ge­hen. Wies­ba­den: Sprin­ger Gab­ler. []
  42. Hofert, S. (2021). Zukunft der Füh­rung: Die post­a­gi­le Arbeits­welt. Mana­ger­Se­mi­na­re, 277, 55 – 59. []
  43. https://medium.com/clear-left-thinking/are-we-moving-towards-a-post-agile-age-7751379fa1e2 []
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