Leadership 1.0

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„If you genuinely embrace these new perspectives, that openness can radically change the way you relate to your challenges, both personally and professionally, and be the catalyst that shifts your way of being as a transformational leader“ 

Michael K. Spayd & Michele Madore (2020, S. 54)1

Mit Agile Educational Leadership werden verschiedene Perspektiven integriert, in denen hier der gemeinsame Sinn gesehen wird, zur Antwort beizutragen, wie wir den (Hochschul-)Bildungsbereich möglichst gut aufstellen und entwickeln können, so dass aus dem vielfach zu vernehmenden Bekenntnis, die Handlungsfähigkeit der Lernenden für die Lösungen von zukünftigen Problemen in einer ungewissen Zukunft zu stärken, auch Realität wird (siehe Why).  

Dazu gehört mit personalem Fokus auf die Lernenden in den Bildungsorganisationen auch im Blick zu haben, inwiefern die (Aus-)Bildung von sogenannten T-Shape-Kompetenzen (siehe Agilität) für eine VUCA-Welt und für ein Handeln im Zuge einer digitalen Transformation gleichermaßen auf fachliches Expert_innenwissen und generalistische Kompetenzen angewiesen sind, wie es beispielsweise durch Future Skills oder 21st Century Skills, die auch zur Persönlichkeitsbildung einer jeden Person beitragen können, der Fall ist. Mit organisationalem Blick stellt sich die Frage, welchen Rahmen die (Hochschul-)Bildungsinstitutionen als Organisation dafür bieten werden und bieten wollen. Denn Handlungsmöglichkeiten können durch die Art der vorhandenen wie auch gelebten Strukturen und Regeln gleichermaßen begrenzt und eröffnet werden.  

In jedem Fall stellt sowohl mit Blick auf Personen wie mit Blick auf die Organisation ein „gleichermaßen“ alle Beteiligten vor dieselbe Herausforderung. Etwas gleichermaßen oder im übertragenen Sinne mit beiden Händen gleich geschickt tun oder austarieren zu können, ist der Kerngedanke der bereits beschriebenen Ambidextrie.  

Ob nun als organisatorische oder als personale Ambidextrie, beides bringt einen äußeren wie inneren Konflikt mit sich, da hier im Grunde widersprüchliche Ansprüche stimmig ausbalanciert werden müssen. Wird man sich dieser stetigen Präsenz von Exploitation und Exploration erst einmal bewusst, zeigt sich, dass ein solches Austarieren für Ambiguität bzw. Mehrdeutigkeit, Komplexität, Volatilität bzw. Unbeständigkeit und Unsicherheit mitnichten neu ist, sei es im Alltag (bspw. Bezahlen mit Bargeld und Kaufen am Schalter oder das Erproben der neuesten Apps zum Bezahlen oder Ticketbuchen), sei es mit einem Selbst (bspw. eine Freizeit- und Urlaubsgestaltung, die sich eng in der eigenen Komfortzone bewegt, indem der Campingplatz Sicherheit und Routine verspricht, oder doch einen spanischen Wanderweg mit minimalem Gepäck auszuprobieren) oder sei es im beruflichen Kontext (bspw. den Vormittag komplett selbstorganisiert an einem innovativen Projekt zu arbeiten und nachmittags Formulare zum Projektmittelnachweis auszufüllen oder Rückmeldeformate in Qualität und Tempo zu optimieren). Es wird zunehmend eine Toleranz für genau solche widersprüchlichen Zustände, Konstellationen oder Momente erforderlich und auch eingefordert. 

Was hiermit verdeutlich werden soll, ist, dass es zwar auf den organisationalen Rahmen und damit auch die Form der organisationalen Ambidextrie als sequenzielle, strukturelle oder kontextuelle Ambidextrie ankommt, doch die größte Leistung von den Personen innerhalb dessen zu erbringen sind. Und daher wird hier eine personale Ambidextrie als primärer Referenzpunkt für ein zeitgemäßes Leadership gesehen. Welche Rolle spielt nun also diese personale Ambidextrie in Bezug auf Leadership und besonders in Bezug auf ein Leadership im (Hochschul-)Bildungsbereich? 

Hierfür erscheint es in einem ersten Schritt sinnvoll, eine begriffliche Differenzierung zwischen Management und Leadership und ihren Formen vorzunehmen und der Rolle von Agilität und Werten nachzugehen, um dann konkreter im nächsten Kapitel auf Agile Educational Leadership zu kommen. 

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Management und Leadership

Die Frage nach Leadership stellt sich bei Agile Educational Leadership aus einem primär auf den Bildungsbereich bezogenem Interesse heraus. Aus diesem Grund geht es weniger um die Frage einer Unternehmensführung, Institutionenleitung oder Governance in Bildungsorganisationen, als eher um die Frage, wer in welchen Bereichen Leadership für die Verbesserung der (Hochschul-)Bildung übernehmen könnte. 

Leadership vs. Management 
Warum stellt sich hier nun die Frage nach einem Leadership und nicht nach einem Management und warum wird hier nicht einfach von Führung oder Führer_in / Führungskraft statt Leader_in oder Manager_in gesprochen? Leadership und Management sind keine Synonyme, auch wenn sie zumeist unter Führung subsumiert werden. Führung kann hier also als Rahmen dienen, doch wird hier – in Deutschland auch besonders aufgrund der Historie des Begriffs Führers – die nächste differenzierte Ebene fokussiert, weil so deutlicher gemacht werden kann, warum Leadership für ein Agile Educational Leadership den Anker bildet.  

Bereits in den 1970er Jahren wurde die Debatte um die Unterscheidung von Management und Leadership angestoßen, weil deutlich wurde, dass das Managementverständnis bis dahin zu eng gefasst war. Diese Differenzierung wurde von John P. Kotter (2001[1991])3 aufgegriffen und geprägt, der herausstellte, dass Leadership und Management zu unterscheiden seien und sich zugleich wechselseitig ergänzen. Bis heute wird seine Hauptaussage aufgegriffen, wonach Manager_innen Stabilität fördern und Leader_innen auf Veränderung aus sind und nur solche Organisationen in turbulenten Zeiten, wie VUCA, sich schnell weiterentwickeln, die diesen Widerspruch berücksichtigen und umsetzen können. Im Wesentlichen liegt die Differenz zwischen Leader_innen und Manager_innen auf den Ebenen der Kernprozesse und den Ergebnissen: 

Management steht im Ergebnis vorwiegend für Verlässlichkeit in Form von Ordnung und Konstanz. Es ist geprägt von Planung und Budgetierung, Organisation und Personalplanung sowie Controlling und Problemlösung. Vordringlich werden bekannte und bestehende Prozesse optimiert, um die Effizienz zu steigern.  

Leadership wird mit dem Ergebnis in Verbindung gebracht, Wandel bzw. Transformation und Bewegung zu erzeugen. Es ist geprägt von der Eröffnung von neuen Richtungen und Möglichkeiten entlang von Visionen bei gleichzeitigem Empowerment der Mitarbeitenden in die neue Richtung auszurichten und durch Motivation und Inspiration beim Veränderungsprozess einzubinden und als Personen wachsen zu lassen. Leadership erfordert häufig neue, unbekannte Prozesse, Effektivität ist eine zentrale Messgröße.  

Kotter (2001[1991])3 stellt hierbei fest, dass in einer sich verändernden Welt das eine nicht ohne das andere funktionieren kann, es also Management und Leadership gleichermaßen brauche. Diese Unterscheidung ist bis heute praxisrelevant (siehe exemplarisch zum agilen Führen bei Greßer und Freisler, 2017, S. 33)4.  

Dies wird nochmals deutlich, wenn nachfolgend weitere Differenzierungen und Perspektiven auf Leadership und Management angeführt werden. Diese Unterscheidung ist für ein Agile Educational Leadership wichtig, weil es hier vor allem darum geht, einerseits zu erkennen, wo die Differenzen liegen und warum es sie mit welchen Vor- und Nachteilen gibt und um andererseits integrativ entscheiden zu können, wann welcher Modus überwiegen sollte.  

Educational Leadership und Management 
Die Unterscheidung zwischen Management und Leadership wird so auch für den Bildungsbereich gesehen und getroffen. 

Mit Bezug auf den deutschen Bildungsbereich stellen Anders et al. (2021)5 in Anlehnung an Kotters (2001[1991])3 Differenzierung in ähnlicher Weise fest, dass eine Unterscheidung zwischen Management und Leadership gemacht werde und Unterschiedliches meine. Es wird hier allerdings für den deutschsprachigen Bildungsbereich klar herausgestellt, dass eine funktionale Unterscheidung zwischen Management und Leadership so nur im Hochschulsystem getroffen werden könne, was sich in den Funktionen von Rektor_in und Präsident_in sowie Kanzler_in ausdrücke (siehe zum besseren Nachvollzug beispielsweise die ausführliche Analyse zum status quo des new public managment an deutschen Hochschulen bei Kleimann, 2016)6. Anders im Schulsystem, in dem Schulleiter_innen in ihrer Person beides vereinen müssten, „… was mit erheblichen Professionalisierungsproblemen verbunden ist“ (ebd., S. 27)6. In diesem Zusammenhang wird primär vom Educational Management gesprochen und wiederholt auf die Grenzen von Leadership-Ansätzen im Bildungsbereich hingewiesen und gar vom Leadership-Paradoxon gesprochen,

„weil Führungspersonen immer in Double-Bind-Situationen gepresst werden: Einerseits sollen sie smarte, robuste Entscheidungen treffen und durchsetzen (‚top down‘), andererseits sollen sie gleichzeitig die Beschäftigten ‚mitnehmen‘ (‚bottom up‘), wodurch sie oftmals auf die Durchsetzung eigener Entscheidungen verzichten müssen oder diese erhebliche Modifikationen erfahren. Die Annahme, es handele sich dabei um ein reines Kommunikationsproblem, ist falsch – es sei denn, man betrachtet Kommunikation als Verführung“ (ebd., S. 29)7. 

In Wirtschaftsunternehmen ist das wahrgenommene Leadership-Paradoxon ebenso eine bekannte Situation, vor allem des mittleren Managements, die mit den Kompetenzen der Führungskräfte, wie sie wahrgenommene Widersprüche in der Praxis umsetzen, in Verbindung gebracht wird. Die Situation ist somit nicht neu – ungewohnt erscheint eher, dass diese Erwartung an die Kompetenzen von Führungskräften im Leadership nun zunehmend auch im Bildungsbereich bewusst wird (siehe dazu beispielsweise die Diskussion zur lateralen Führung aus der Mitte heraus in Hochschulen bei Zellweger, 20168 oder die Thematisierung von Macht in Führungspositionen im schulischen Kontext bei Amtmann und de Fontana, 20209 ). Aus diesem Grund erscheint mit Blick auf das benannte Professionalisierungsproblem eine weitere Beschäftigung mit einer spezifischen personalen Ambidextrie im (Hochschul-)Bildungsbereich angebracht. 

Im internationalen Bildungsraum finden sich Ausführungen unter dem Stichwort Educational Leadership, die sich zumeist auf die Leitung von Schulen und die Professionalisierung von Schulleiter_innen beziehen, weshalb hier häufig auch direkt von School Leadership gesprochen wird. Hierbei ist zu beachten, dass betriebswirtschaftliche Perspektiven überall dort in der Tat angebracht sind, wo es sich nicht um ein im Wesen staatlich gefördertes öffentliches Bildungssystem wie es in Deutschland der Fall ist, handelt. Dieses trifft auch auf den privaten Markt der Bildungsanbietenden in Deutschland zu (beispielsweise nimmt die Bedeutung privater Hochschulen auch 2020 zu, siehe Autorengruppe Bildungsberichterstattung, 202010). Wobei die Corona-Pandemie dazu beigetragen haben dürfte, dass eine Aufmerksamkeit dafür geschaffen wurde, als Lernende selbstverständlicher auch auf nationale wie internationale Online-Angebote zurückgreifen zu können, die nicht explizit von der eigenen (Hochschul-)Bildungsorganisation stammen. 

Das Verhältnis von Leadership und Management im Bildungsbereich wird hier ebenfalls unter Rückgriff auf Kotter (2015)11 und seinen Ansatzpunkt des dualen Betriebssystems betrachtet (siehe dazu auch nochmals die illustrative Analogie der roten und der blauen Welt für die organisationale Transformation und die Rolle der verantwortungsübernehmenden Akteuer_innen auch bei Greßer & Freisler, 2020, S. 54ff.)12, um zu verdeutlichen, dass es auch im Bildungsbereich um das Und zwischen Management und Leadership geht, um handlungsfähig zu bleiben. Das heißt nicht, dass Management und Leadership immer zu selben Teilen vorhanden sind. Das passende Verhältnis zu finden, ist bereits Teil von Leadership oder die Frage: Warum fällt das Und im Bildungsbereich noch so schwer? 

Varianten im Leadership

Leadership steht nicht für einen einzigen Ansatz. Einige Varianten von Leadership-Ansätzen und -Konzepten, wie sie für den Kontext eines dynamischen, komplexen Umfelds und der digitalen Transformation relevant erscheinen, werden in den nachfolgenden Abschnitten exemplarisch skizziert, um als Bezugspunkte für die weitere Konkretisierung des Leaderships in Agile Educational Leadership beizutragen. Denn mit Agile Educational Leadership wird im Kern die grundsätzliche Perspektive Kotters (2015)11 eines dualen Betriebssystems aufgegriffen, wofür es den großen Blick über Management wie Leadership braucht, um ein zeitgemäßes Leadership zu ermöglichen. Entsprechend wird davon ausgegangen, dass erst die Kenntnisse von traditionellen Führungskonzepten für hierarchische Linien- oder Pyramidenorganisationen wie auch komplexere und offenere auf Netzwerkorganisationen ausgerichtete Leadership-Formen, dazu beitragen kann, in jeder Situation klug entscheiden zu können, welche Form von Leadership hier passend ist und welche mit den Werten der Organisation und den Akteur_innen  nicht stimmig ist. Dabei ist es für ein Agile Educational Leadership, das sei hier bereits vorweggenommen, nicht nur relevant situativ entscheiden zu können, sondern die Entscheidung aus dem Kontext agiler Werte und einer agilen Haltung und eines agilen Mindsets heraus zu treffen. 

Transformationaler und transaktionaler Stil 
Im Kontext von Debatten um Managementkompetenzen lassen sich nach Burns (1978)13 verschiedene Führungsrichtungen und Führungsmodelle unterscheiden, einmal Ansätze und Konzepte in Richtung transaktionaler Führung, die stärker Management zugeordnet werden können und einmal solche Ansätze und Konzepte, die sich als transformationaler Führung bzw. transformationales Leadership bezeichnen lassen, die der Idee von Leadership zugeordnet werden. Beide Perspektiven verfolgen im Kern dasselbe Anliegen, nämlich dass die Ziele der Organisation erfolgreich erreicht werden. Der Unterschied liegt in der Prozessgestaltung zwischen den Akteur_innen, um diese Ziele zu erreichen. Die beiden Perspektiven lassen sich grob wie folgt unterscheiden und charakterisieren (siehe u.a. Greßer und Freisler, 20174; Anders et al., 20215 ). 

Ein Transaktionales Leadershipverständnis zeichnet sich dadurch aus, dass es geprägt ist von einem Geben und Nehmen und grundlegend auf einer Tauschbeziehung zwischen Vorgesetzen und Mitarbeitenden basiert. Für das erfolgreiche Erreichen von gesetzten Zielen und gestellten Aufgaben, für die sie die Verantwortung delegiert bekommen haben, erhalten die Mitarbeitenden eine materielle oder immaterielle Belohnung wie Vergütung oder Status. Entsprechend erfolgen bei nicht erreichen der gesetzten Ziele Kritik und Nachteile. Zielvereinbarungen (Management by Objectives) sind so auch ein zentrales Mittel dieses Führungskonzepts. Transaktionales Leadership setzt weniger auf die Eigeninitiative und das Verantwortungsbewusstsein der Mitarbeitenden als auf deren extrinsische Motivation und zielorientiertes Funktionieren auf Basis einer eher sachlichen Austauschbeziehung von Leistungen (Transaktion). 

Ein Transformationales Leadershipverständnis verfolgt im Gegensatz zum transaktionalen Leadership den integrativen Ansatz, die Mitarbeitenden in ihren Einstellungen, Zielen und Werten derart einzubeziehen, dass sich diese mit denen der Organisation weiterentwickeln und in der Zielrichtung über Werte und Sinn (Purpose) übereinstimmen (Transformation). Die Organisation entwickelt sich mit allen Personen in ihren Strukturen und bleibt dynamisch. Der Ansatz setzt deutlich auf Transparenz, Überzeugung und die intrinsische Motivation der Mitarbeitenden und arbeitet mit vier Prinzipien wie idealisiertem Einfluss der oder des Leader_in als Vorbild, inspirierende Motivation durch Vision, intellektuelle Anregung der Kreativität und Innnovationspotenziale der Mitarbeitenden sowie individuelle Beachtung und Unterstützung der Stärken und Bedürfnisse der Mitarbeitenden wie auch Förderung von Selbstvertrauen durch den/die Leader_in als Coach (siehe z.B. bei Greßer und Freisler, 2020, S. 120ff.)12. Konzeptionell werden folgende typische Handlungsweisen von Leader_innen mit dem Ansatz von transformationalem Leadership verbunden (Anders et al., 2021, S. 65 die zugleich betonen, dass noch eine Forschungslücke hinsichtlich empirischer Belege für die Wirksamkeit dieser Handlungsweisen bestünde)5: 

  • „Explikation einer positiven Vision beziehungsweise Mission mit klarem Hinweis auf die Vergangenheit und Zukunft der Gruppe (Organisation),
  • Verknüpfung der Vision beziehungsweise Mission mit positiven, grundlegenden Werten, 
  • herausfordernde Erwartungen formulieren und kollektives Selbstvertrauen fordern, 
  • das eigene Selbstvertrauen immer wieder deutlich machen, 
  • Rollenmodell und Symbol sein, z. B. indem man das gewünschte Verhalten vorlebt und eigene Opfer bringt, 
  • Vertrauen und Respekt gegenüber den Mitarbeitern zeigen, 
  • den Wert der Mitarbeiter betonen und persönliche Bindungen suchen, 
  • die Emotionen der Mitarbeiter wahrnehmen, ernst nehmen und zum Wohle der Mission anregen (die eigenen Emotionen kontrollieren), 
  • die zur Mission passenden Motivdispositionen der Mitarbeiter anregen, z. B. durch herausfordernde Ziele, Freundschaftsangebote oder die Beschwörung einer Gefahr, 
  • den intrinsischen Wert des eigenen Handelns betonen.“

Beide Perspektiven mit ihrer jeweiligen Nähe zu Management und Leadership spielen auch im Bildungsbereich eine Rolle, wobei transformationalem Leadership mehr Vorteile u.a. hinsichtlich Zufriedenheit, Motivation, Kreativität und Ergebnisqualität zugesprochen werden (siehe ausführlicher zu dieser Unterscheidung sowie für einen Überblick vorliegender empirischer Studien Anders et al., 2021, S. 63 f.)5.  

Kotter (2015, S. 23 f.)11 und seine Perspektive auf ein duales Betriebssystem stellt deutlich heraus, dass eine Organisation für ihren Erfolg weiterhin aus managementgesteuerter Hierarchie und Leadership in einem entwicklungsstrategisch agierenden Netzwerk oder plakativer gesagt, aus Stabilität und Agilität gleichermaßen bestehen müsse. Dass für eine zukünftige Entwicklung unter dynamischen Bedingungen vielmehr Leadership als Management stattfinden müsse und eine Haltung des Wollens denn des Müssens überwiegen sollte. Entsprechend lautet sein erstes Grundprinzip für ein duales Betriebssystem:  

„Wichtige Veränderungen werden von vielen Mitarbeitern aus allen Bereichen vorangetrieben und nicht nur von den üblichen Auserwählten. Damit fängt alles an. Um schnell und agil zu werden, brauchen Sie eine völlig neue Art und Weise, Informationen zu sammeln, Entscheidungen zu treffen und strategisch relevante Entscheidungen umzusetzen. Wenn Sie richtig Gas geben wollen, brauchen Sie mehr Augen zum Sehen, mehr Gehirne zum Denken und mehr Beine zum Handeln. Um innovativ zu sein, brauchen Sie mehr Menschen mit unterschiedlichen Perspektiven und guten Arbeitsbeziehungen. Es müssen mehr Mitarbeiter die Freiheit haben, Initiativen anzustoßen – und nicht nur die Anweisungen anderer ausführen.“ (Kotter, 2015, S. 25)11

Diese von Kotter beschriebene Gleichzeitigkeit von mehr Aktivitäten souverän aushalten wie auch händeln zu wollen und zu können, macht auch eine organisationale Ambidextrie aus. 

Varianten transformationaler Führung 
Der transformationale Ansatz steht für Arten von Führungsstilen, die eher im Leadership liegen und deutlich jenseits des Managements. Betrachtet man die Merkmale und typischen Handlungsweisen, korrespondieren Varianten transformationaler Führung grundsätzlich mit agilen Werten und Prinzipien. Zugleich gibt es nicht den einzigen richtigen Stil und es bleibt die Aufgabe situativ auf den passenden zurückgreifen zu können – also auch mit sich selbst agil zu bleiben, um sich auf die jeweilige Situation mit ihren Anforderungen und den jeweiligen Akteur_innen passend einlassen zu können. Die Notwendigkeiten der Spannbreite des Repertoires der eigenen Führungsstile hängen wiederum auch damit zusammen, wie der organisationale Kontext gestaltet ist und welche Kultur sich entwickeln wird in komplexen Kontexten.

Greßer und Freisler (2020, S. 124)12 haben hierfür eine pragmatische Übersicht von Verhaltensmustern für Führung entlang einer aufsteigenden Personenorientierung zusammengestellt. Diese eher praxisorientierten Zuschreibungen werden hier für den Moment übernommen und nachfolgend entlang der Formulierungen von Greßer und Freisler (2020, S. 124-129)12 verkürzt wiedergegeben, weil auf diese Weise gut der Radius situationsangemessenen Leaderships deutlich wird und nachfolgend auf diese erst einmal deskriptiven Zuschreibungen in kritischer wie konstruktiver Weise weiter Bezug genommen werden kann. 

Insgesamt ordnen die Autorinnen ein normatives und direktives Verhalten einem transaktionalen Führungsstil zu, der sich auch entlang der bereits aufgezeigten Differenzierung unter Management subsumieren ließe. Einem transformationalen Stil werden ein partizipatives, integratives, coachives und inspiratives Führungsverhalten zugeschrieben, wie sie einem Leadership zugeordnet werden. Um die Begriffe nicht überzustrapazieren, wird hier vor dem Hintergrund der eben vorgenommenen Differenzierung in diesem Abschnitt nachfolgend weiterhin von Führungsstilen gesprochen, die sich von Management bis Leadership einordnen lassen. 

  • Normativ – Das Was und Wie werden klar formuliert („Do it … my way!“), d.h., es besteht ein hoher Anspruch an die Mitarbeitenden, dass sie den hohen Leistungs- und Qualitätsanspruch der Vorgesetzten an sich selbst als Maßstab akzeptieren und übernehmen. Typische Verhaltensweisen sind hier Command & Control mit klaren Zielen und Wegen und geringem Handlungsspielraum und geringer Delegation von Verantwortung. 
  • Direktiv – Das Was wird vorgegeben – das Ergebnis zählt („Just do it!“), d.h., es werden bei diesem stark sach- und aufgabenorientierten Verhalten konkrete und klare Anweisungen an die Mitarbeitenden gegeben, wobei der Prozess weniger wichtig ist als das Ergebnis. Typische Verhaltensweisen sind Aufgaben und Zuständigkeiten zu delegieren, Entscheidungen ohne Einbezug der Mitarbeitenden zu treffen und konsequent und durchsetzungsstark zu agieren. 
  • Partizipativ – Beteiligen, Fragen und Einbinden stehen im Vordergrund („Be part of it!“), d.h., es werden die Mitarbeitenden frühzeitig und mitverantwortlich in die Prozesse mit einbezogenen und Ziele gemeinsam festgelegt wie auch Entscheidungen gemeinsam getroffen. Typische Verhaltensweisen dieses auf Transparenz und Nachvollzug ausgelegten Verhaltens sind Frei- und Gestaltungräume zu geben sowie kooperativ und demokratisch zu handeln und die Beteiligung des Teams aktiv einzufordern. 
  • Integrativ – Den Zusammenhalt fördern und Unterschiedlichkeiten integrieren („Together we are strong!“), d.h., der Zusammenhalt im Team wird gestärkt und es wird über die Sachebene hinaus Wert auf gute zwischenmenschliche Arbeitsbeziehungen und Zusammenarbeit gelegt. Typische Verhaltensweisen sind ein beziehungsorientiertes Denken und Handeln sowie die Förderung einer positiven und konstruktiven Arbeitsatmosphäre der Zugehörigkeit im Hinblick auf die Bedürfnisse wie auch Meinungsvielfalt und Diversität auf Seiten aller Mitarbeitenden.
  • Coachiv – Potenziale erkennen und fördern, Stärken stärken („Yes, you can!“), d.h., die langfristige Entwicklung der einzelnen Mitarbeitenden steht im Vordergrund, weshalb sie vor allem mit Fragen im Sinne von Hilfe zur Selbsthilfe dazu angeregt werden, ihre Stärken zu erkennen und auszubilden, indem sie eigenständig arbeiten und den gegebenen Raum zur Entfaltung nutzen. Typische Verhaltensweisen äußern sich in einer konsequenten Unterstützung des persönlichen Wachstums durch Auseinandersetzung mit den einzelnen Personen und Übertragung entsprechender Aufgaben an diese, die sie sich entwickeln lassen und Lerngelegenheiten schaffen. Entsprechend wird eine gute Fehler- bzw. Lernkultur unterstützt und dazu angeregt, aktiv Perspektivenwechsel vorzunehmend und das eigene Tun mit seinen Ergebnissen kritisch zu reflektieren. Dieses stärkenorientierte Verhalten erfordert auch eine kontinuierliche Selbstreflexion, um beim coachiven Stil den Grat zwischen Leader_in und neutralem bzw. neutraler Coach_in klar zu differenzieren. 
  • Inspirativ – begeistern und Sinn stiften („I have a dream!“), d.h., die Mitarbeitenden können für die übergeordneten Ziele, die Veränderung, den Wandel oder die Strategie durch eine Vision oder Sinn (purpose oder das Why der gemeinsamen Arbeit) begeistert werden, weil sie das große Ganze aufgezeigt bekommen haben und eine langfristige Orientierung erhalten haben. Typische Verhaltensweisen sind Inspiration und Begeisterung dafür, gemeinsam neue Wege zu gehen und sich auszuprobieren. Es wird Energie freigesetzt, wie auch Kreativität, Innovation und Freigeist durch Aktivierung intrinsischer Motivation gefördert. 

Diese Perspektiven auf Führung lassen sich wiederum auch mit der Komplexität der Umgebung und von zu lösenden Problemen zusammenbetrachten und beispielsweise entlang des Cynefin-Rahmenwerks und seinen 5 Domänen verorten. Je komplexer es wird, desto stärker ist ein personenorientiertes Leadership und Selbstorganisation von Bedeutung. 

Fokus Leadership 
Neben diesen verhaltensorientierten Beschreibungen, liegen auch Konzepte von Leadership vor, von denen nachfolgend drei der häufiger genannten Varianten skizziert werden, weil sie auch auf die digitale Transformation als Kontext ausgerichtet sind. Insofern wird vorneweg ein Leadership mit Fokus auf das Digitale skizziert und als zweite exemplarische Perspektive auf Leadership mit Fokus auf verteiltes Leadership sowie dann drittens ein Leadership mit Fokus auf Agilität Bezug genommen. Diese Perspektiven sind nicht völlig überschneidungsfrei, sondern bringen einen jeweils eigenen Fokus im Kontext eines transformationalen Leadership mit. 

Fokus digitales Leadership 
Digital Leadership oder auch Leadership 4.0 beziehen sich in ihrem Leadership-Konzept und in ihrer Entwicklung explizit auf die digitale Transformation, wie auch auf die Einbindung von digitaler Infrastruktur und Rahmenbedingungen im Leadership wie sie in Digitalunternehmen oder Startups zu finden ist. Digital Leadership wird synonym betrachtet für ein Leadership in der digitalen Welt und mitunter mit Leadership 4.0 in Analogie zum technologischen Trend Industrie 4.0 gleichgesetzt14. 

Dieses Leadership-Konzept steht für Strategien und Formen von transformationaler Führung, die unter den Bedingungen der Digitalisierung und im Zuge der digitalen Transformation auf eine VUCA-Welt ausgerichtet sind. Operativ können Leader_innen selbstverständlich mit Strategien und Werkzeugen für Aktivitäten im realen wie auch virtuellen Setting umgehen (siehe beispielsweise für Überlegungen zu einem kompetenzbasierten Digital-Leader-Index bei Dombrowski und Bogs, 2020)15.  

Es ist eine Form des Leaderships die in besondere Weise Offenheit, Vernetzung und Partizipation wie auch Agilität weiterentwickelt. Digital Leadership ist ein möglicher Ansatz, um einer organisationalen Ambidextrie zu begegnen. Die Herausforderung besteht bei einem Digital Leadership darin, nicht zu sehr von der Digitalisierung und ihrem Bedarf verleitet zu werden, über Funktionen wie beispielsweise dem Chief Digital Offier (CDO) stärker ins Management über zu gehen. Aus diesem Grund erscheint die explizite Perspektive eine Kultur der Digitalität in Verbindung mit einem Leadership unter diesen Bedingungen vielversprechender, da Digitalität jenseits digitaler Infrastruktur und Tools entsteht und gemeinsame Kommunikation und Handeln in Netzwerken wesentlich ist.  

Auch Agile Educational Leadership ist im Kontext einer digitalen Transformation und unter Bedingungen einer Kultur der Digitalität angesiedelt. Und dennoch bzw. gerade deshalb wird hier auf die Einbindung von Digital Leadership als wesentlicher Namensbestandteil verzichtet. Das liegt darin begründet, dass grundsätzlich von einer Betonung des Digitalen Abstand genommen wird, weil es im Sinne post-digitaler Positionen bereits einen selbstverständlichen, alltäglichen Kontext ausmacht, und zwar in allen Lebensbereichen von Alltag über Beruf bis hin zur Familie – unsere Lebenswelt ist bereits tief mediatisiert. 

Zudem wird das Konzept von Digital Leadership je nach Autor_innen anders profiliert: So sehen die Einen stärker die Realisierung von Leadership mit digitalen Tools und in den unterschiedlichen physischen und virtuellen Realitäten (siehe z.B. Berninger-Schäfer, 2020)16. Und die anderen setzen Digital Leadership stellvertretend für zeitgemäße und transformative Führungskonzepte in Unternehmen. 

Bei dem Ansatz von Agile Educational Leadership wird insofern das digital bei Leadership selbstverständlich und integrativ mitgedacht, wenn nachfolgend der Fokus auf Formen transformativen Leaderships im Kontext der digitalen Transformation und unter den Bedingungen einer Kultur der Digitalität, wie Servant Leadership und Agile Leadership, gelegt wird. 

Fokus verteiltes Leadership 
Für die Betrachtung von Ansätzen verteilten Leaderships wird hier exemplarisch auf die bekannten Ansätze von Lateraler Führung und Servant Leadership sowie die in diesem Zusammenhang interessante Perspektive Plurales Leadership eingegangen. 

Als Führungskonzept jenseits der klassischen Hierarchie versteht Kühl (2017)17, das Konzept Lateraler Führung. Hierbei geht es nach Kühl im Wesentlichen darum, ohne formale Weisungsbefugnis und dennoch über die drei formalen Mechanismen Verständigung, Macht und Vertrauen Einflussnahme auf andere Personen auszuüben. Er beschreibt laterales Führen als ein Konzept, das nicht darauf ausgelegt sei, die formalen Strukturen einer Organisation grundlegend zu verändern, sondern zusätzliche Handlungsmöglichkeiten zu eröffnen. Es ist auch ein Konzept das bereits von Zellweger und Thomann (2019)18 für den Hochschulkontext adaptiert wurde, wenn sie das Potenzial einer stärkeren Führung aus der Mitte der Hochschulbildungsorganisation für Innovation und Reflexion betonen.  

Das Konzept Servant Leadership (Greenleaf, 1977)19 ist weit verbreitet und vielfach adaptiert, so dass wie bei allen anderen Konzepten nicht die eine Definition vorliegt (siehe dazu beispielsweise das Literature Review von Pawar et al., 2020)20, doch der Grundgedanke geteilt wird, dass der Dienst am Nächsten bzw.  an der nächsten Person und die Erkenntnis, dass die Rolle von Organisationen darin bestünde, Individuen zu entwickeln, die ein besseres Morgen aufbauen können. Servant Leadership wird gerade im agilen Kontext häufig herangezogen. Ebenso wird Servant Leadership, wie auch Shared Leadership eng im Zusammenhang mit Digitalisierung oder Digital Leadership betrachtet (u.a. Hasenbein, 2020)21. Beim Servant Leadership ist das Handeln der oder des Leader_in komplett an den Interessen der Akteur_innen ausgerichtet und legt einen besonderen Fokus auf die Bedürfnisse im Team. Das heißt, der oder die Leader_in hat weder eine Rolle noch eine Funktion als formal Vorgesetzte_r, sondern steht allein im Dienste der Sache und der Akteur_innen bzw. nimmt eine dienende Rolle ein. Im Kontext von Scrum wird man hier an die Rolle des Scrum Masters oder der Srum Maestra erinnert. Im Gesamtzusammenhang einer digitalen Transformation zielt diese Form von Leadership stärker auf agile Organisationsmodelle und Organisationsformen ab, denn ein servant leadership entsteht durch diejenigen, die eine Person auf Grund von geteilten Werten und Prinzipien in ihrer Rolle als Servant Leader_in anerkennen. So lässt sich der vermeintliche Widerspruch eines dienenden Leaderships kontextualisieren und wird nachvollziehbar. Diehl (2021)22 beschreibt praxisbezogen diese Rolle sehr anschaulich, wenn er betont, dass Zuerst das Dienen komme und dann Leadership und illustriert dieses am Beispiel einer Digital Unit und eines agile Coaches. Servant Leadership ist eine Haltung, die prinzipiell jede Person in einer werteorientierten Organisation und einem wertebasierten Miteinander ein- und annehmen kann. Servant Leadership setzt also auf ein starkes Wir im Leadership und zielt auf Netzwerke ab.  

Ebenfalls auf ein Wir zielen solche Ansätze ab, die Endres und Weibler (2019)23 unter einem Pluralem Leadership bündeln. Hierbei machen sie knapp gesagt deutlich, dass zwar eine Veränderung von machtfokussierten Hierarchien hin zu offenen Netzwerken im Gange sei, doch deshalb nicht weniger Führung oder Leadership gebraucht werde, sondern ein Mehr. „Plural Leadership ist ein Schirmbegriff für Führungsformen, bei denen mehrere Personen zusammen Führungseinfluss ausüben. Führung wird also ‚im Plural‘ ausgeübt (ebd., S. 5)23.“ Leadership verteilt sich auf viele Personen, die Verantwortung übernehmen können und wollen, z.B. im Format eines Shared oder Collective Leaderships. Hierbei gibt es nach Endres und Weibler zwei Varianten. Eine eher konservative, entlang derer unterschiedliche vertikale Stile von Führung umgesetzt werden können, von direktiv über transaktional bis transformational und empowernd sowie eine zweite progressivere Variante, die Shared Leadership als echten gemeinschaftlichen Führungsprozess oder Leadership versteht, der nur dann funktioniere, wenn zugleich ein Shared Followship bei den anderen Akteur_innen ermöglicht werden könne und einsetze: „Im Fluss der gemeinschaftlichen Einflussnahme und des kollektiven Voranschreitens verschwimmt die Wahrnehmung einzelner Personen als Führende und Geführte. An ihre Stelle tritt die Gruppe als Ganzes“. (ebd., S. 12)23. 

Die Rolle der Gruppe oder eines Teams in einer Netzwerkorganisation als Knotenpunkt und Verbindungsanker wird zunehmend wichtiger werden für die Weiterentwicklung von Organisationen mit veränderten Vorstellungen von Hierarchien, die den mutigen Schritt aus der alleinigen linienförmigen Pyramidenorganisation heraus machen – auch im Bildungsbereich.

Fokus agiles Leadership 
Unter der Überschrift von Agiler Führung bzw. agiler Leadership-Kompetenzen (z.B. Greßer und Freisler, 2017)24, eines agilen Managements (z.B. Gloger und Rösner, 2017)25 oder direkt Agile Leadership (Sieroux et al., 2020)26 werden solche Leadership-Konzepte gebündelt, die auf mehr Ermöglichung von Agilität und damit wesentlich auch einhergehender Selbstorganisation in Organisationen abzielen27. Agile Leadership ist also im transformationalen Bereich von Führung zu sehen, der auf agilen Werten wie Transparenz, Vertrauen, Respekt und Kommunikation und Feedback basiert. Entsprechend kann agiles Leadership in Formen von partizipativem, integrativem und coachivem bis zu inspirierendem Leadership realisiert werden – mit genauem Blick auf die Werte und Prinzipien gar aus einer passenden Mischung. Ähnlich wie beim pluralen Leadership wird der Tenor deutlich, dass je transformationaler ein Leadership ausgelegt ist, desto anspruchsvoller und wichtiger wird eine konkrete Idee von dem, welches Leadership passend ist. Das mehr Selbstorganisation weniger Führung bräuchte wäre ein Trugschluss – ähnlich der Annahme aus dem Kontext von Lehren und Lernen, dass offene Formate weniger aufwändiger seien, weil die Lernenden vorwiegend selbstbezogen arbeiteten.  

Zugleich steht agiles Leadership auch selbst dafür, sich immer wieder auf neue Rahmenbedingungen, Bedürfnisse der Akteur_innen wie auch veränderte Ressourcen einzulassen und entsprechend souverän zu agieren28. Dieses agile Handeln erfolgt allerdings im Rahmen der jeweiligen Kultur und mit Fokus auf das Team und die gemeinsamen Werte und Prinzipien (being agile) unter Verwendung passender Methoden und Praktiken (doing agile). Damit liest sich ein agiles Leadership hier ähnlich wie ein situatives Leadership, weil es in beiden Fällen um die Anpassung an die jeweiligen Situationen geht. Doch wird mit einem Agile Leadership bereits eine leitende Setzung dahingehend vorgenommen, dass Agilität als Grundgedanke eines wertebasierten Leadership-Ansatzes den Kern ausmacht (being agile) – wenngleich das nicht in jedem Fall heißen muss, entlang des Rahmenwerks Scrum zu arbeiten. 

Für weitere Überlegungen in Richtung Entwicklung eines Agile Educational Leadership ist es besonders von Interesse, die Frage des Verhältnisses der Akteuer_innen untereinander zu betrachten. Inwiefern wird sich in den unterschiedlichen Bereichen noch von Führungskräften oder Vorgesetzen und Mitarbeitenden sprechen lassen oder ein Team-Begriff Einzug erhalten? Wo geht es inwiefern um ein Empowerment und wo steht deutlicher die Selbstorganisation im Vordergrund? Und welche Rolle spielt hierbei die Werteorientierung? Und wie können die Antworten auf diese Fragen zur weiteren Ausdifferenzierung einer personalen Ambidextrie für den (Hochschul-)Bildungsbereich beitragen? 

Leadership in der Komplexität entwickeln

Es gibt zahlreiche Perspektiven auf Leadership und Spielarten bestehender Ansätze. Und doch geht es im Kern nicht um die Entscheidung für den einen Ansatz, sondern um die Haltung und Einstellung passgenau und flexibel zu agieren, ja agil in den Entscheidungen abhängig vom jeweiligen Kontext mit seinen Bedarfen zu bleiben.  

Gute Entscheidungen zu treffen, ist die herausragende Leistung, die die Personen in der (Bildungs-)Organisation zu erbringen haben. Doch so wie es wesentlich ist, sich über die Spannbreite möglicher und mitunter widersprüchlicher Perspektiven auf Leadership gewiss zu sein, ist es ebenso wichtig, sich der eigenen Widersprüche gewahr zu sein und sich selbst als Person in Interaktionskontexten zu kennen bzw. kennen zu lernen. Die Anforderungen, die eine personale Ambidextrie an Personen selbst stellt, geht darüber hinaus durch vermehrte Personenorientierung Partizipation mit Verantwortungsabgabe zu kultivieren und es mit professioneller Gelassenheit nehmen zu können, Kontrolle abzugeben und vielfach zu delegieren. Eine personale Ambidextrie verlangt darüber hinaus, souverän die beiden Betriebssysteme, wie Kotter (2015)11 sie bereits beschrieben hat, überblicken zu können und zwischen den unterschiedlichen Organisationsweisen, von denen mindestens eins wiederholt mit Selbstorganisation zu tun haben wird, wechseln zu können sowie mit ihnen integrativ wie auch dazwischen handeln zu können. Dieses souveräne Dazwischen erfordert klare eigene Vorstellungen von sich selbst als Leader_in, der oder die man sein möchte. Es kann, so die Annahme hier, besser gelingen, wenn man alle Extreme im Sinne eines transformationalen Leaderships kennt, um für die jeweils vorliegende Situation einschätzen zu können, welche Widersprüche miteinander verbunden werden müssen oder einer Integration bedürfen. 

Nachfolgend werden mit der Theorie U von Otto Scharmer (2019)29 und dem Konzept von Management 3.0 von Jurgen Appelo (2011)30 zwei Ansätze zum Umgang mit Komplexität angesprochen. Diese können dazu beitragen, sich als Leader_in in der (sogenannten) VUCA-Welt agiler zu bewegen und mutiger zu agieren. Die beiden Perspektiven stärken die Wahrnehmung für die Personen und ihre Selbstwirksamkeit innerhalb der Rahmenbedingung stetigen Wandels und zielen auf persönliche Transformationen und Wachstum ab. 

Theorie U 
Mit der Theorie U hat Otto Scharmer (2019)29 einen Rahmen vorgelegt, der einen Ansatzpunkt für Leadership eröffnet, um mit den aktuellen Herausforderungen der VUCA-Welt einen Umgang zu finden. Sein Ansatzpunkt dabei ist, sich in mehrfacher Art und Weise Richtung Zukunft zu orientieren:  

„Um die disruptiven Herausforderungen, vor die sie diese Welt immer wieder stellt, zu bewältigen, brauchen Führungskräfte wirklich innovative Ansätze. Die aber finden sie nicht mit dem herkömmlichen Denken, also indem sie vergangene Erfahrungen reflektieren und dann Verbesserungen planen und umsetzen. Führungskräfte müssen sich nach vorne wenden und andere Quellen des Wissens aktivieren […].“ ( Lipkowski, 2016, S. 26)31 

Scharmer geht davon aus, dass die nächsten, sinnvollen Schritte bereits in jeder Person vorhanden sind, die Zukunft also immer schon da ist, doch mitunter der nächste Handlungsschritt noch erkannt werden müsse. Dieses Prinzip ist an sich nicht neu und wird insbesondere auch beim systemischen Coaching angenommen, wonach die Lösung für das aufgezeigte Problem oder Anliegen des oder der Klient_in immer schon in der Person vorhanden ist und nur die Bewusstwerdung des Lösungswegs gefördert werden muss (siehe u.a. Hellwig, 202032 oder ausführlicher bei Rauen, 202133 ).  

Scharmer hat dafür ein komplexes Rahmenwerk entwickelt, die sogenannte Theorie U. Das U steht für eine Prozessbewegung entlang einer U-Form der sich ganzheitlich in 7 Arten des Aufmerksam-Seins und In-die-Welt-Bringens ausdrückt (siehe für eine Visualisierung u.a. Scharmer 2019, S. 41, Abb. 529 und als knappe Darstellung34 ). Die 7 Arten der Aufmerksamkeit werden wie folgt überschrieben (Scharmer und Käufer, 2008, S. 8 ff.)35:

1. Raum geben und halten: Hinhören auf die entstehende gemeinsame Intention (Downloading) 
2. Innehalten: Mit dem sich öffnenden Denken wahrnehmen (Seeing) 
3. Erspüren: Mit dem Instrument des Fühlens wahrnehmen (Sensing) 
4. Presencing: Von der höchsten zukünftigen Möglichkeit her wahrnehmen (Presencing) 
5. Verdichten und Kristallisieren: Die Kraft der Intention (Cristallizing) 
6. Prototypen: Die Integration von Kopf, Herz und Hand (Prototyping) 
7. In die Welt bringen: Vom Ganzen her handeln (Performing) 

Das Einlassen auf ein bewusstes Wahrnehmen eines Problems mit Kopf, Herz und Willen und sich mutig auch für andere Möglichkeiten im Handeln offen zu zeigen, als einen mitunter verkürzten Sprung zwischen Reiz eines Problems und Reaktion entlang bekannter Routinen und Praktiken, ist eine Voraussetzung für neue Formen von Leadership. Scharmer spricht hier auch von Mindfulness. Dieser Prozess, der mitunter auf den ersten Blick etwas esoterisch wirken mag und mehr für ein Daraufeinlassen wirbt, denn mit empirischen Daten argumentiert (siehe beispielsweise zur Kritik aus soziologischer Perspektive Kühl, 2015)36, trägt bei Personen im Wesentlichen dazu bei, den Zustand eines Presencing am Scheitelpunkt des U-förmigen Prozesses zu erreichen, eine Art Übergang zwischen Gewahr-Werden, Loslassen und Öffnung für Neues. Presencing beschreiben Scharmer und Käufer (2008)35 als soziale Technik, die dazu beitragen soll, zu dem Punkt zu kommen, an dem die Intention für das Handeln entsteht oder wie sie es nennen, „den schöpferischen Quellort von Handlung, d.h. darüber, wie Handlung und damit das Neue in die Welt kommt“ (ebd., S. 4)35. Er illustriert es mit dem Moment vor der leeren Leinwand, bevor der erste Pinselstrich gemacht wird.  

Für ein Agile Educational Leadership stellt die Theorie U perspektivisch einen Anknüpfungspunkt dar, weil sie den Fokus auf die Personen und ihr Verständnis von ihrem Leadership selbst legen, wie Scharmer deutlich macht: 

„(…), angesichts von Disruption und Unsicherheit ist letztlich das Einzige, worauf ich mich als Führungskraft verlassen kann, mein eigenes Selbst. Deshalb muss ich mir stets die Frage stellen: Wer bin ich? Und wer will ich sein? Wofür stehe ich? Ich muss eine innere Haltung entwickeln, die es mir erlaubt, angesichts sich widersprechender Informationen und Interessen nicht in Angst, Abschottung oder Vorurteil zu verfallen, sondern mich gegenüber zukünftigen Möglichkeiten zu öffnen“ (Lipkowski, 2016, S. 29)31.  

Und wenngleich bei Scharmer vor allem die Handlungsfähigkeit der Akteur_innen im Zentrum steht, so zielt diese am Ende auf ein „Performing“ in einer dynamischen VUCA-Welt ab und behält damit den Kontext für das zukünftige Handeln als Referenzpunkt mit im Blick. Die Theorie U bietet für Leadership eine mögliche Antwort auf den persönlichen Umgang mit Komplexität auf Basis der Schärfung der Wahrnehmung für die eigene Handlungsfähigkeit und Selbstwirksamkeit. Auch geht die Theorie wie auch andere davon aus, dass heutiges Leadership nicht nur an Wenigen hängen kann, sondern die Bereitschaft, gemeinsam Verantwortung zu übernehmen, zentraler Ankerpunkt für die zukünftige Handlungsfähigkeit ist:  

„Heute besteht das Problem von Führung darin, dass die meisten Menschen denken, Führung sei eine Eigenschaft von Individuen und funktioniere mit einer Person an der Spitze. Doch wenn wir Führung als die Fähigkeit eines Systems – oder einer Gemeinschaft – betrachten, die Zukunft gemeinsam zu erspüren und zu realisieren, dann erkennen wir, dass Führung immer auf viele Menschen verteilt ist – sie muss jeden Einzelnen einbeziehen. Um die kollektive Fähigkeit entwickeln zu können, muss sich ein jeder in diesem System als Pfleger des größeren Ökosystems wahrnehmen und einsetzen lernen“ (Scharmer, 2019, S. 11)29.  

Diese stärkere Eigenverantwortung ist gerade für den (Hochschul-)Bildungsbereich mit seinen unterschiedlichen Akteur_innen und seiner Affinität zur horizontalen Ausrichtung in ihren jeweils systemrelevanten Handlungsbereichen eine nicht zu unterschätzende Grundorientierung. 

Management 3.0 
Mit seinem Ansatz Management 3.0 setzt sich Jurgen Appelo (2011)30 damit auseinander, wie ein zeitgemäßes Leadership für komplexe Systeme (Systemdenken und Komplexitätstheorie) mit Fokus auf Empowering in Teams und von Personen aussehen kann. Wenngleich hier der Begriff Management genutzt wird, deutet die Versionierung den darin enthaltenden Gedanken eines Leaderships über ein klassisches Management hinaus an. Appelo sieht alle Akteur_innen gleichermaßen in der Verantwortung, dass Kreativarbeitende oder kreativ Netzwerkende gut und zufrieden miteinander ihre Ziele erreichen können (siehe dazu auch sein zum Management 3.0 gehöriges Praxisbuch, Managing for Happiness, 2016, das er mit dem Satz einleitet: „Management ist zu wichtig, um des den Managern zu überlassen“, Appelo, 2016, S. 3)37. 

Appelo leitet ein Management 3.0 her, indem er plakativ differenziert in Management 1.0, das das Falsche tue38 und in Management 2.0, dass die richtigen Dinge in der falschen Art und Weise mache, weil diese neuen Ideen im Grunde nur dazu dienten, die Position der Führungskräfte weiterhin zu stärken39. 

Ein Management 3.0 drückt sich in drei zentralen Praktiken aus. Wenn sie gut umgesetzt sind, geht Appelo davon aus, dass das Richtige getan wurde:

„Das bedeutet, dass eine Managementpraktik dann eine gute Praktik ist, wenn: 
1. sie das Engagement und die Zusammenarbeit von Menschen verbessert, 
2. sie Menschen befähigt, das System zu verbessern,  
3. sie hilft, alle Kunden und Klienten zu begeistern“ (Appelo, 2016, S. 15)37.  

Dabei sieht er Management 3.0 weder als Rahmenwerk noch als Methode. „Es ist eine Sichtweise auf Arbeitssysteme mit ein paar wenigen zeitlosen Prinzipien“ (ebd., S. 16)37, die gerne ergänzt werden könnten. 

In diesem Zusammenhang sind zwei Aspekte für Leadership mit besonderem Blick auf das zweite Prinzip, die Menschen zu befähigen, das System zu verbessern, von Interesse: Das Bewusstsein über komplexe, adaptive Systeme (Complex Adaptive Systems, CAS, Appelo, 2011, Kap. 3)30 und dass eine sinnvolle Problemlösung daher nur über Disziplingrenzen hinweg erfolgen könne, sowie die Veränderung der Landschaft (Landscape of Change, Appelo 2011, Kap. 4)30, die der Auffassung folgt, dass die Einführung eines Systems in eine Umgebung die Umgebung verändere. Auch hier wird deutlich, dass von zunehmender Komplexität und weniger Klarheit und Kompliziertheit, um in der Cynefin-Logik von Snowden zu argumentieren, ausgegangen werden muss und es ebenso sinnvoll ist, sich mit einer dynamischen Komplexität im Kontext von Leadership auseinanderzusetzen (siehe beispielsweise Oswald et al., 2016)40. 

Für ein Agile Educational Leadership ist diese Perspektive – gerade mit Blick auf den (Hochschul-)Bildungsbereich und in seiner Komplexität auf allen Ebenen – sehr bedeutsam, da sie ausdrücklich die Menschen und Personen ins Zentrum stellt, deren Selbstorganisation betont und doch klar den Bezug zum System und zur Komplexität vornimmt.

Über Werte zur Integration 
Wenngleich dieses Kapitel mit der Differenzierung zwischen Management und Leadership eingestiegen ist, zeigt sich über die Darstellung der verschiedenen Zugänge, dass es mitunter weniger auf den gewählten Begriff als mehr auf das mit einem Ansatz oder Konzept Gemeinten und den Ideen dahinter, wie auch theoretischer Fundierung ankommt. Dabei sind hier die Fragen der Personenorientierung und das Bild der Menschen und ihre Rolle im System wesentlich.  

Was bei allen Perspektiven auf Führung, Management oder Leadership deutlich wurde, ist, dass entlang leitender Werte und Vorstellungen über ein wertebasiertes gemeinsames Agieren differenziert werden sollte, denn entlang ihrer Bezeichnungen, Methoden oder verwendeter Tools. Über die Werte scheint es mir auch am ehesten möglich zu sein, mit Blick auf organisationale Ambidextrie Verbindungen und Commitment wie Akzeptanz für verschiedene Arten der Arbeit in einer Organisation zu fördern. Diese Idee wird allerdings stärker mit dem Gedanken von Leadership in Verbindung gebracht. Daher wird hier bis auf Weiteres stellvertretend für eine werteorientierte Sicht auch von Leadership als weitestgehender Ansatz gesprochen. Zugleich ist ein Leadership entlang eines agilen Fokus im Sinne einer Beweglichkeit und Anpassungsfähigkeit zukunftsweisend, da sich ein agiles Leadership so auch entlang zukünftiger Anforderungen mit entwickeln kann. Da bereits in der Logik von Agilität die Anpassung stets mitgedacht werden muss, wird hier bis auf Weiteres darauf verzichtet, von einer post-agilen Perspektive auszugehen oder zwischen einer 1.0 oder 2.0-Versionierung von Agilität zu sprechen (u.a. Hofert, 202041; 202142 ). Wenngleich die Beweggründe nachvollziehbar sind, jenseits der Agilität nach besseren Ansätzen Ausschau zu halten (siehe beispielsweise zum post-agile thinking, dass schließlich doch auf Ebene von passend gewählten agilen Praktiken verbleibt43 ), wird hier bis auf Weiteres Agilität selbst im Zuge von Agile Educational Leadership als Grundidee an- und eingepasst, bis beispielsweise aus einer tiefergehenden theoretischen Auseinandersetzung die Notwendigkeit heraus entsteht, einen besseren und mitunter konsequent gar alternativen Begriff im Sinne eines Agile Educational Leaderships zu entwickeln und zu verwenden.  

Im Moment ist das Wertegerüst, dass Agilität im Sinne von being agile begründet, ein passender Bezugspunkt, um damit die Perspektive einer personalen Ambidextrie auch unter Einbezug konstruktivistisch orientierter Grundannahmen weiterzuentwickeln. Zugleich nimmt sich die Perspektive eines agilen Leaderships für den (Hochschul-)Bildungsbereich genau die Freiheit, die man hat, wenn man sich keinem der Ansätze verpflichtet fühlen braucht, sondern die Tendenzen miteinander verbinden kann, die für den spezifischen (Hochschul-)Bildungskontext sinnvoll und passend erscheinen – und somit das Beste aus den Leadership-Perspektiven zusammenbringen will. 

Agile Educational Leadership steht also für ein Rahmenwerk mit den komplexen Anforderungen des (Hochschul-)Bildungssystems nicht nur situativ, sondern aus einer grundsätzlichen Leadership-Perspektive entlang agiler Werte mit Blick auf entsprechende, spezifische Praktiken umzugehen und handlungsfähig zu bleiben. Das setzt zugleich voraus, den derzeitigen Handlungskontext als VUCA-Welt und dynamisches Umfeld anzuerkennen, in dem mit agilen Handlungsweisen wertebasiert agiert werden kann. Und weiter anzuerkennen, dass ein gutes Leadership auf allen Ebenen stattfindet und nicht allein an eine oder sehr wenige Personen und ihre Positionen gebunden sein sollte. 

Eine integrative Perspektive auf ein spezifisches agiles Leadership im (Hochschul-)Bildungsbereich setzt im nächsten Schritt dezentral wie auch horizontal an, um, ähnlich wie Appelo es als Praktik formuliert, das System mit den Personen selbst zu verbessern und zeitgemäß zu transferieren bzw. auf seiner Transformationsreise zu begleiten. Und hier erscheint es zentral nochmals zu verdeutlichen, dass es für ein gutes Leadership im agilen Umfeld, zuerst einmal ein klares Selbst-Leadership benötigt (siehe u.a. Sieroux et al., 2020, S. 19 ff.26, die betonen, „dass die agile Bereitschaft zur Selbstreflexion, zum kontinuierlichen Verbessern, neu Ausrichten ihren Anfang beim Einzelnen nehmen muss. Erst recht dann, wenn er oder sie Leadership mit und für andere übernehmen will“ (ebd., S. 19)26 ). Dieses ist für die Entwicklung einer personalen Ambidextrie einer jeden Person für die persönliche Handlungsfähigkeit unter ungewissen Bedingungen wesentlich. Dabei unterstützen kann ein Blick auf das Cynefin-Rahmenwerk von Snowden zum Umgang mit Unsicherheit in Komplexität ebenso hilfreich sein, wie die Auseinandersetzung mit der Theorie U von Scharmer und deren Ermutigung zur Veränderung oder dem Lernen aus der Zukunft, die bereits da ist.  

Mit der Kenntnis der hier skizzierten Zugänge auf ein zeitgemäßes Leadership und Management, die ihren Referenzpunkt in der Zukunft denn in der Vergangenheit sehen, stellt sich erneut die Frage: Wollen wir, dass alles, so bleibt, wie es ist? Wie wollen wir, dass die Zukunft der Bildung aussieht – und welchen Rahmen braucht es dafür bereits heute? 

 

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  1. Spayd, M. K., & Madore, M. (2020). Agile Transformation: Using the Integral Agile Transformation Framework to Think and Lead Differently. Boston: Addison-Wesley Professional. [↩]
  2. Bildlizenz: https://de.freepik.com/psd/mockup”>Mockup PSD erstellt von Vectorium – de.freepik.com; Buch-Cover by Kerstin Mayrberger, Lizenz CC BY 4.0 [↩]
  3. Kotter, J. P. (2001[1991]). What Leaders Really Do. Harvard Business Review, 79, 85–98. [↩] [↩] [↩]
  4. Greßer, K., & Freisler, R. (2017). Agil und erfolgreich führen – Neue Leadership-Kompetenzen: Mit einem agilen Mindset und Methoden Ihre Führungspersönlichkeit entwickeln (1. Auflage). Bonn: managerSeminare Verlags. [↩] [↩]
  5. Anders Y., Daniel HD., Hannover B., Köller O., Lenzen D., McElvany N., Seidel T., Tippelt R., Wilbers K. & Woessmann L. (2021). Führung, Leitung, Governance: Verantwortung im Bildungssystem. Gutachten des Aktionsrates Bildung. Hrsg. von der Vereinigung der Bayerischen Wirtschaft. Münster: Waxmann DOI: 10.31244/9783830994008 [↩] [↩] [↩] [↩]
  6. Kleimann, B. (2016). Universitätsorganisation und präsidiale Leitung. Führungspraktiken in einer multiplen Hybridorganisation. Wiesbaden: Springer VS-Verlag. [↩] [↩]
  7. siehe dazu auch Kleimann, 2016, S. 31 den Verweis auf Kompetenzerwartungen an Leitungen in überkomplexen Systemsituationen, wie es im Bildungsbereich der Fall sei [↩]
  8. Zellweger, F. (2016). Wer führt lateral? Mittleres Management an Hochschulen. In G. Thomann & F. Zellweger (Hrsg.), Lateral führen – Aus der Mitte der Hochschule Komplexität bewältigen (S. 20-36). Bern: hep Verlag. [↩]
  9. Amtmann E. & de Fontana O. (2020) Verantwortung und Macht im schulischen Führungshandeln. In: Fahrenwald C., Engel N. & Schröer A. (Hrsg.) Organisation und Verantwortung. Organisation und Pädagogik (S. 111–124). Wiesbaden: VS Verlag. https://doi.org/10.1007/978-3-658-26248-8_9 [↩]
  10. Autorengruppe Bildungsberichterstattung (Hrsg.). (2020). Bildung in Deutschland 2020. Ein indikatorengestützter Bericht mit einer Analyse zu Bildung in einer digitalisierten Welt. Bielefeld: wbv. DOI: 10.3278/6001820gw [↩]
  11. Kotter, J. P. (2015). Accelarate. Strategischen Herausforderungen schnell, agil und kreativ begegnen. München: Vahlen. [↩] [↩] [↩] [↩] [↩]
  12. Greßer, K., & Freisler, R. (2020). Ready for Transformation – Neue Arbeitswelt, digital und agil. Wie Sie als Führungskraft, UnternehmerIn und Change-Agent die Transformationsreise erfolgreich begleiten und die Organisation in eine gute Zukunft führen. Bonn: managerSeminare Verlags. https://www.managerseminare.de/Verlagsprogramm/Ready-for-Transformation,271508 [↩] [↩] [↩] [↩]
  13. Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper Perennial. [↩]
  14. siehe für den Überblick https://de.wikipedia.org/w/index.php?title=Digital_Leadership&oldid=206563873 [↩]
  15. Dombrowski H., & Bogs N. (2020). Digital-Leadership-Index – Führung im digitalen Umfeld anschaulich und messbar machen. In: Dahm M. & Thode S. (Hrsg.). Digitale Transformation in der Unternehmenspraxis (S. 103–125). Wiesbaden: Springer Gabler. https://doi.org/10.1007/978-3-658-28557-9_6 [↩]
  16. Berninger-Schäfer, E. (2020). Digital Leadership – Die Digitalisierung der Führung. Bonn: managerSeminare Verlags. https://www.managerseminare.de/Verlagsprogramm/Digital-Leadership,265416 [↩]
  17. Kühl, S. (2017). Laterales Führen. Eine kurze organisationstheoretisch informierte Handreichung. Wiesbaden: VS Verlag. 10.1007/978-3-658-13429-7 [↩]
  18. Zellweger F. & Thomann G. (2019). Lateral führen an Hochschulen. In: Kels P., Kaudela-Baum S. (Hrsg.). Experten führen. uniscope. Publikationen der SGO Stiftung. Wiesbaden: Springer Gabler. https://doi.org/10.1007/978-3-658-23028-9_4 [↩]
  19. Greenleaf, R. K. (1977). Servant leadership: A journey into the nature of legitimate power and greatness. New York: Paulist Press. [↩]
  20. Pawar, A., Sudan, K., Satini, S., & Sunarsi, D. (2020). Organizational Servant Leadership: A Systematic Literature Review for Implications in Business. International Journal of Educational Administration, Management, and Leadership, 1(2), 2580–1309. DOI: 10.51629/ijeamal.v1i2.8 [↩]
  21. Hasenbein M. (Hrsg.) (2020). Digitale Führung. In M. Hasenbein (Hrsg.), Der Mensch im Fokus der digitalen Arbeitswelt. Wirtschaftspsychologische Perspektiven und Anwendungsfelder(S. 97–126). Berlin und Heidelberg: Springer. https://doi.org/10.1007/978-3-662-61661-1_6 [↩]
  22. Diehl, A. (2021). Servant Leadership – Führung als Dienstleistung. Abgerufen am 28.07.2021, von https://digitaleneuordnung.de/blog/servant-leadership/ [↩]
  23. Endres, S., & Weibler, J. (2019). Plural Leadership – Eine zukunftsweisende Alternative zur One-Man-Show. Wiesbaden: Springer. https://doi.org/10.1007/978-3-658-27116-9 [↩] [↩] [↩]
  24. Greßer, K., & Freisler, R. (2017). Agil und erfolgreich führen – Neue Leadership-Kompetenzen: Mit einem agilen Mindset und Methoden Ihre Führungspersönlichkeit entwickeln (1. Auflage). Bonn: managerSeminare Verlags [↩]
  25. Gloger, B., & Rösner, D. (2017). Selbstorganisation braucht Führung – Die einfachen Geheimnisse agilen Managements. (2. Aufl.). München: Carl Hanser Verlag. [↩]
  26. Sieroux, S., Roock, S., & Wolf, H. (2020). Agile Leadership. Führungsmodelle, Führungsstile und das richtige Handwerkszeug für die agile Arbeitswelt. Heidelberg: dpunkt.verlag. [↩] [↩] [↩]
  27. siehe auch https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Agile_leadership&oldid=1021744237 [↩]
  28. siehe exemplarisch https://www.scrum.org/resources/blog/what-do-agile-leaders-do [↩]
  29. Scharmer, O. C. (2019). Essentials der Theorie U: Grundprinzipien und Anwendungen. Heidelberg: Carl-Auer. [↩] [↩] [↩] [↩]
  30. Appelo, J. (2011). Management 3.0 – Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders. Boston: Addison-Wesley Professional. [↩] [↩] [↩] [↩]
  31. Lipkowski, S. (2016). Führungsvordenker Otto Scharmer im Interview: ‘Verlässlich ist nur das eigene Selbst’. ManagerSeminare, 225, 26-32. [↩] [↩]
  32. Hellwig C. (2020). Coaching – ein spezielles Format. In C. Hellwig (Hrsg.), Personzentriert-integrative Gesprächsführung im Coaching (S. 75-99). Wiesbaden: Springer. https://doi.org/10.1007/978-3-658-29118-1_4 [↩]
  33. Rauen, C. (Hrsg.). (2021). Handbuch Coaching (4. Aufl.). Göttingen: Hogrefe. [↩]
  34. https://www.presencing.org/aboutus/theory-u [↩]
  35. Scharmer, O. C., & Käufer, K. (2008). Führung vor der leeren Leinwand. OrganisationsEntwicklung, 2, 4–11. [↩] [↩] [↩]
  36. Kühl, S. (2015). Die blinden Flecken der Theorie U von Otto Scharmer. Die Rekonstruktion einer (Change-)Management-Modesysteme. systeme. Interdisziplinäre Zeitschrift für systemtheoretisch orientierte Forschung und Praxis in den Humanwissenschaften. 29(2), 190–202. [↩]
  37. Appelo, J. (2016). Managing for Happiness – Games, Tools & Practices to Motivate Any Team. Hoboken: John Wiley & Sons. [↩] [↩] [↩]
  38. „In Unternehmen ist die allgemeine Praxis, dass sie wie Maschinen gesteuert werden und man die Mitarbeiter wie Zahnräder und Schalthebel behandelt. Ich nenne das Management 1.0.“ Appelo, 2016, S. 6 [↩]
  39. „In einer Management 2.0-Organisation erkennt jeder an, dass ‚Menschen das wichtigste Kapital‘ sind und dass Manager sich zu ‚Servant Leaders‘, also dienenden Führungskräften, entwickeln müssen, während sie die Organisation an der Spitze steuern. Dies sind sicherlich interessante Ideen, aber leider verwenden Manager oft den falschen Ansatz. Sie verstehen richtigerweise, dass die Optimierung des gesamten Unternehmens nicht allein durch die Verbesserung der Einzelteile erreicht werden kann. Aber gleichzeitig bleiben sie bei hierarchischen Strukturen und vergessen gern, dass Menschen auf Kontrolle von oben und angeordnete ‚Verbesserungen‘ nicht gut reagieren.“ Appelo, 2016, S. 7 [↩]
  40. Oswald, A., Köhler, J., & Schmitt, R. (2016). Projektmanagement am Rande des Chaos. Sozialtechniken für komplexe Systeme. Wiesbaden: Springer Vieweg. [↩]
  41. Hofert, S. (2020). Führen in die postagile Zukunft – Die Arbeitswelt sinnvoll gestalten und mutig vorangehen. Wiesbaden: Springer Gabler. [↩]
  42. Hofert, S. (2021). Zukunft der Führung: Die postagile Arbeitswelt. ManagerSeminare, 277, 55–59. [↩]
  43. https://medium.com/clear-left-thinking/are-we-moving-towards-a-post-agile-age-7751379fa1e2 [↩]
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